会员专属【2】：企业组织结构的问题在哪里？

作者三茅会员编辑部更新于：2023-10-25 16:26 987

前面我们说到，组织结构就是组织内成员的分工方式。比如，你负责生产，对公司产品品质负责；我负责销售，对客户投诉负责。当你感觉企业人浮于事，行动缓慢；岗位职责不清，互相推诿；或者管理混乱，出现问题也找不到负责人的时候，可能是企业的组织结构出了问题。

那么，该如何对组织结构进行诊断，判断这些问题原因出在哪里呢？

在咨询机构对企业的组织结构进行诊断时，一般需要企业提供“公司及部门组织架构图”、“各部门定岗定编表”、“部门及岗位职责说明书”等资料，如果企业提供不了这些资料，或者提供的是过期的资料，就难以做到诊断的“可视化”，这时咨询机构一般会先协同组织完善这些资料后，再进行诊断。

1、资料收集与分析

资料：收集和分析企业以及同行业企业（最佳实践企业的） “公司及部门组织架构图”、“各部门定岗定编表”、“部门及岗位职责说明书”

2、诊断问题设计

3、与企业中高管、骨干员工以及HR进行深度访谈

4、公司全员（或抽样）问卷调查

5、数据分析/补充访谈

其中，在组织诊断过程中，我们主要关注以下三个指标，第一看职能是否重叠或有缺失；第二看岗位职责分工是否合理；第三看管理层级和管理幅度是否合理。

一、看职能是否重叠或有缺失

哈佛商学院教授波特认为，企业职能有基本职能和支持职能两大类，其中基本职能创造价值，支持职能保证基本职能的运行，两大职能缺一不可。

通过对标同行业标杆企业、征询行业专家意见其以及结合组织目标、及内部访谈分析结果，我们可以得出组织应具备的职能序列图。

某快递公司一级职能序列图

基本职能	收件	分解	运输	派件	售后
支持职能	采购管理
	人力资源
	技术开发
	财务、法务、行政等等

某制造公司一级职能序列图

基本职能	市场	研发	供应链（采购、计划、生产）	销售与服务
支持职能	质量管理
	人力资源
	财务管理
	IT，总经办，法务等等

图中所示就是参照波特组织模型，列出的企业一级职能序列图，我们可以对其中的职能进一步分解。如人力资源职能可以分解为招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等模块；模块又可以从内容、阶段、性质等角度继续分解到活动，如其中的招聘模块根据阶段可以再具体细分为：招聘计划、招聘实施、招聘分析等活动。

由此，我们可以根据MECE原则完整地列举组织应有职能。只要将公司现有的组织架构和职能序列进行比对，我们就能清晰地找到组织重叠或缺失的职能了。

比如，通过诊断中的访谈了解到，目前公司的招聘职能，由各部门自主进行，缺乏监督及专业指导，招聘方法和入职定薪都比较随意，存在职能重叠现象，不但给应聘者带来困扰，还给人事和财务部门带来诸多后续管理问题。

再比如，通过比对，我们发现企业的培训和绩效模块职能是缺失的，如果公司希望在员工培养和员工激励上有所提升，则需要招聘到相应的专业人才。

但是，并非“缺失”的职能企业就一定要补齐，我们还要看到其他影响因素。

第二，看岗位职责分工是否合理

术业有专攻，一般来说，分工越细，专业程度越高，效率也越高。但岗位职责分工并不是越细越好。前面我们说到，“如果公司希望在员工培养上有所提升，那应该招聘到相应的专业人才才行。”，其实，如果组织成员只有十几人，招聘一名专职的培训经理就可能导致两个问题，1、培训经理的工作量不足；2、专业化人才需要企业支付更高的人力资源成本；

我们常见这样的现象：在企业初期，一名文员既是行政，要负责客户接待，办公用品发放，又是人事，要负责员工招聘，核算考勤。但随着企业规模增长，这些职能的工作量也越来越多，同时岗位要求也越来越高，组织就会新招聘人员，以前的综合办公室也慢慢地分为行政部和人力资源部等部门。

职能可以细分，但具体到每一个人的岗位职责，只要组织在专业化和工作量、人力成本之间找到平衡，就是合理的分工方式。在诊断中，如果发现组织存在较多人浮于事的现象，可能就是分工太细，如果发现企业的岗位胜任度越来越低，比如负责招聘的同事总招不到人，则可能是岗位从业者的专业度不够。

规模较大的组织分工细致要专才，规模较小的组织分工粗放、一人身兼多职是普遍现象。这也是许多刚毕业的职场人要做的职业选择。

第三，看管理层级和管理幅度是否合理

从一线员工到CEO或总经理的层级就是管理层级，一般来说管理层级越多，信息传递速度就会越慢，而且信息失真的概率就会越高。比如一个合同用章申请，如果审批需要经过好几个管理层级，最高层级的人可能已经对合同内容一无所知了，也就难以起到监管的作用。所以，咨询专家常常建议组织在进行管理层级设计时，尽量追求组织层级的扁平化。

和管理层级相对应的是管理幅度，管理幅度是指一个领导直线管辖的人数，在员工总数不变的情况下管理层级与管理幅度成反比。如果我们追求层级的扁平化，就可能导致管理幅度过宽，引发上级管理者精力不济导致的管理不到位的现象。

有研究表明，一般企业每一层级的管理幅度建议在6到8人之间，而生产型或服务型组织的管理幅度可以超过8人。但其实，管理层级和管理幅度受企业性质，员工素质，工作复杂程度，管理者能力等因素影响，很难说管理层级或管理幅度要多少是合理的，在诊断时我们需要结合企业问题点，结合下图进行调整。

影响因素	管理层级	管理幅度	备注
组织人数规模（越大）	越多	越宽
员工素质（越高）	越少	越宽	员工素质越高，自我管理能力高，科减少监管，因此管理幅度应该越宽
管理者能力（越高）	越少	越宽
工作标准（越复杂）	越多	越窄
沟通（越便捷）	越少	越宽	如异地管理，管理幅度应该收窄，不然容易监管不到位。
离客户距离（越近）	越少	越宽	离客户越近的组织，需要有更快的反馈机制，让能听见炮声的人做决策
权力（越集中）	越多	越窄	权力越集中，管理者的决策投入就越多。
内外环境变化（越快）	越多	越窄	如岗位职责、工作目标、人员调动等变化频繁，则应该收窄管理幅度。