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不管是HR还是管理者，我们常常发现企业的“人才”被束缚住了：
当上面的现象越来越多出现在企业时，说明企业的人才管理出问题了。
产生的关键原因在于缺少职位体系，导致员工成长没路径，人才选拔、人才培养以及人才梯队建设没有方向和依据。
因此，我认为建立清晰的职位体系也就等于做好了人才梯队建设，他们其实是同一件事。就像是我们要到某一个地方，最关键的是有一个清晰的地图和清晰的交通规则，让我们知道怎么走。到某一个地方就是人才梯队建设，而地图和交通规则其实就是职位体系。
如果有了清晰的职位体系，上面示例存在的人才问题就可以被有针对性的解决。比如通过认证，新星可以获得晋升，也就不会再有抱怨；如果有双通道机制，老资历的部门骨干可以选择往专业领域深耕，调薪也有所依据。人才风险预测更加精准，人才供应不足或关键岗位缺少“备选”的问题可以被及时发现，企业更早做出应对。
清晰的职位体系，包括职位、职序、职级以及任职标准、纵线（晋升方向）、横线（调岗方向）等等。这样，员工就有了指引，明确下一步的目标是什么。
比如，在华为，职位分为技术族、营销族、运营族、专业族、操作族、管理族等多个职位族群，这些职位族又可以各自细分为多个职位类，如营销族又分为市场类、销售类、品牌类、客户服务类等职位类，专业族分为人力类、财务类、法务类、行政类等职位类。
明确职位类后，要给每个职位类内部划分等级，员工每达到一个等级要求，就意味着在职位或能力评价上上升了一阶。
其实等和级是可以分开的两个词，等级也可以叫级等，级指比较大的跨度，类似我们从初中升高中，通常每个职位类可以分为五个级别，分别是初做者、有经验者、骨干、资深人员、专家；而等是小阶段的胜利，类似我们一年级升二年级，每一级可以分为四等，分别是预备等、基础等、普通等、职业等。对员工来说，级等就是上升指引。
注1：中小企业有职序（华为叫职族）就可以了，不必要过于细分
注2：有些学员会迷惑，前篇我们谈到的人才盘点评价维度和这里说的资格标准的区别在哪呢？其实最主要的区别在于，人才盘点的维度针对的是人，资格标准维度针对的是岗位。我们可以用岗位的要求（任职资格标准）来盘点人，但人的潜能部分没办法评价。
接下来，为了能明确地告诉员工，每个级等他需要达到怎样的要求，才能拿到相应级等的认证，我们来到建立资格标准的环节。
一般来说，标准不是凭空设计的，是建立在已有经验基础上的，资格标准来自对优秀员工所具备的能力、素质进行的总结分析，包括基本条件、核心标准和参考项三个部分，每一个部分又包含各自的细分条目，这些标准项看起来很多，但每一个都影响到员工是否胜任该岗位，是一个清晰科学的评价标准体系。
1、基本条件是门槛，用来初步判断是否达到了申请标准，可以是学历、工作年限、行业年限等；
2、资格标准是能否获得资格的主要标准，包含了行为，以及知识和技能。
行为是指为了完成这个级别的工作，要做什么和要做到什么程度，一个岗位要包含多个行为标准，每一条行为标准应该尽可能描述清楚这个级等的员工要做什么、怎么做、输出什么结果，以及输出成果的质量和形式要求。
知识和技能是指，做好本职工作必须掌握的知识和技能，知识又可以分为行业知识，专业知识和公司知识，技能则根据岗位要求来设计。
对于中小企业来说，关于标准设计需要强调一点的是，任职资格标准的完善要循序渐进，可以先从影响大、人数多的关键岗位开始，并且在设计标准时遵循简单易操作、切合实际工作，并且不断改进完善的原则。
清晰的职位体系，除了人才的梯队建设，还可以被广泛运用到招聘选拔、人才盘点、培训发展、绩效管理、薪酬激励等人力资源体系各领域。
比如任职资格标准可以作为招聘选拔人才的重要依据；可以作为主管了解员工能力素质现状并做好绩效改进辅导的重要参考依据；也可以作为培训规划和设计的重要参考，而且是人才盘点的基础数据。
大致可以分为四个步骤，分别是关键岗位评估与确定、关键人才识别与选拔、发展计划的制定与实施、评估与复盘。
1、关键岗位评估与确定。关键岗位才需要企业关注，好钢用在刀刃上，前面谈过，不再赘述。
至于什么是关键岗位？一般来说，每一家企业的中高层管理者基本都属于关键岗位。除此之外还有些关键岗位其实和岗位特征相关，比研发技术科学家、专家（不可替代性）；采购或财务岗（敏感岗位）；部分销售岗（手里有用户资源）等。
2、关键人才识别与选拔，也就是人才盘点。这里就不再展开讲解了。
3、发展计划的制定与实施。
在这个环节，主要是建设人才库，建立人才档案，记录他们参与培训、实践项目、岗位轮换的效果，同时也可以加强过程管理和反馈等。
比如管理干部的认证机制，所有在岗管理者每半年或一年需要经过一次认证，认证结果将决定他们是晋升、进入备选池还是离开人才库等等。
4、最后是评估
计划的应用于之后，可以通过人才满足的及时率和匹配性来评估实施效果。也就是说，如果效果不好，说明在挑选、培养或留存的环节里出现了问题，需要分析原因并做改进工作。
谈到这里，这一章节，有关人才梯队建设的内容也就快结束了。有可能有些小伙伴会觉得如何建人才库，如何认证、入（人才）池、出池需要讲解的不够多，觉得人才梯队的建设重心在这里。其实不是，而且这环节和人才识别（人才盘点）的做法大同小异，所以就没有展开讲解了。
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