除非集团公司,很少企业会在人力资源部设定企业文化岗,中小企业会把企业文化工作简单理解为团建、员工福利等内容,一般会让培训岗或员工关系岗的同事负责,或者就放在总经办、行政部等其他部门。
就算有这个岗位,作为HR,也很难在企业文化岗上有所作为,第一,因为这个岗位本身并不具备足够的影响力;第二,上篇说HR可以选择、培养和保留与企业文化相匹配的员工,但我们没有说,要改变一个文化不匹配的员工是容易的;第三,企业文化是企业每一位员工的磨合中形成的,很难被主观设计。
比如,企业空降来一名CEO,如果他的做事风格,价值观念和这家企业格格不入,那他一定会感觉很不适应,想要融入或影响新环境更是难上加难。马斯克买下了推s特,让我们拭目以待,看看会发生些什么。
当然,难有所作为,不代表不能作为,只是我们要降低期望。一般来说,如果我们要进行“企业文化”建设,我们可以采用下列四步法:
第一步、打造企业文化,首先需要一个“框架规范”
这一步主要是通过组织企业员工进行文化大讨论,以及对企业成功行为、成功实践进行提炼等方式,形成文化的框架规范,规范的内容应该包括企业的使命、愿景和价值观,以及对它们的详细解读。
比如“客户至上”,必须对其中的定义、诠释、边界等有一个明确的阐释,不要模拟两可,让员工在理解上发生偏差。
第二步、文化入脑
文化入脑的通俗意思,是要让员工记住企业文化。方式有很多,比如培训、竞赛、团建、考核等方式,核心离不开“宣传”两个字。
判断入脑是否达到效果主要看一个指标,就是大家对文化理解是否一致。也就是看组织内部不同层级、不同岗位员工所理解的组织愿景、价值观是否一致。
第三步、文化入心
文化入心,是指员工记住了文化,但不一定认可文化,所以文化要入心,就是让员工认可公司文化的意思。
员工能说出,也理解公司的文化,但他可能会认为文化和外部环境不匹配,或者和组织能力不匹配,所以内心并不认可,比如在企业的衰退期,企业还大谈开拓创新。因此,虽然有些员工也知道公司的文化,但实际行为常常和企业文化不一致,也就是常说的“知行不一”。
那么,如何提高员工的认同感呢?有3个建议:
1、文化的传递不能只讲是什么,还应该多讲为什么。说明清楚为什么是这个使命、价值观?它可行吗?它能实现吗?才更能和员工达成共识;
2、用故事传递文化。把榜样、事迹、成功案例变成员工可以轻易感知的“故事”,让文化变得有“画面感”,可以提高员工对认同感;
3、文化不应该只是单向输出,让员工被动接受。而是要让员工更多的参与到文化建设中来,尊重和关注员工们的合理建议。
第四步、文化入行
认可公司的文化还不够,我们一定要让员工在行为上能够体现咱们的文化,这样才能真正的推动企业发展。我们可以这样做:
1、激发员工的行为动机。员工认为对的事情,不一定就会做,这中间缺少一个动机。如果管理者通过制度或者人为的进行干预,对符合企业文化规范的行为进行表扬、奖励,对不符合文化规范的行为进行纠正,引导,员工的行为动机就能更容易被激发。
比如华为崇尚“艰苦奋斗”的企业文化,但企业并不能只单方面强调员工要艰苦奋斗,要加班,要爱厂如家。企业应该同时强调要以奋斗者为本,给与奋斗者丰厚的回报,不要让奋斗者寒了心。
2、企业良好的绩效管理机制也能很好的对员工行为进行反馈,同时,我们知道,员工的绩效指标往往由企业的战略和目标分解而来,管理者通过绩效指标设定,绩效辅导引导,绩效面谈反馈,能很好的把企业文化传递到员工,是很好的统一思想,以及引导员工行为表现的的工具。
这四个步骤其实可以简化为:梳理企业的价值观,并且通过一些方式让员工能记住、认同和践行它。下一篇文章我们还是讲这些内容,不过角度会有不同。