《首先，打破一切常规》—发挥优势

发挥每个人的优势，避开他的弱点。不要试图改变他的弱点。不要试图让每个人完美无缺。而应尽你所能帮助每个人培养各自的才干。

对优秀经理来说，发现并发挥每个人的优势是一种自觉的行为。这是帮助他人实现其目标的最有效的办法；这是鼓励人们自我负责的最好方法；这是对每个人表示尊重的唯一途径。发挥优势是这些经理所有努力的精髓所在。

一、优秀经理怎样发现每个员工的独特才干

每个人都会在某些方面具有卓越的才干，诀窍在于发现“某些方面”和角色分配，这是关键。他们通过例外来管理，并且他们花最多的时间和他们的明星员工在一起。

1、角色分配

判断一个人天赋才干最有把握的办法是在一段时间内持续观察他/她的行为举止，并和每个人谈话。

了解你的员工的优势、弱点、目标和梦想。他们同每个员工密切合作，留意每个人做出的选择、他们的相互关系、谁支持谁，以及为什么。

询问你的员工的目标：目前职位上追求什么？事业向哪里发展？哪些个人志愿愿意分享？希望隔多长时间见一次面讨论自己的进步？

了解你的员工对赞扬方式的偏好：公开赞誉还是私下认可？书面还是口头？谁是他最好的听众？曾经得到的最有意义的赞誉，找到那件事难以忘怀的原因。了解一下他对你们关系的看法；他能不能告诉你，他是怎样学习的？你可以打听他是否有曾经帮助过他的良师或搭档，是怎样帮助他的？

鉴于需要记住的员工情况很多，经理们发现把这些写下来很有帮助。有人设计了有序的归档方法，每个员工都有各自的文件夹，夹着小便条，提醒经理什么时候该与员工定期会面。有人把这些细节随意写在小卡片上随身携带—他们称这些卡片为员工“档案卡”。

2、花最多的时间和你的明星员工在一起

如果你是一名经理，你或许想试试这个练习，在一张白纸的左侧写下你下属的人名，以效率递减次序排列，效率最高的排在首位，最差的排在底部；右侧写下同样的名字，但这次以你同他们在一起的时间递减排序，时间最多的排在首位，最少的排在底部。现在，画直线把左右两边相应的名字链接起来。

你画的线交叉吗？十之八九会交叉。许多经理发现自己和最低效的员工在一起的时间最多，而与最高效的员工在一起的时间最少。把时间花在后进员工身上似乎很精明，然而高明经理做的恰恰相反。当他们连接那些名字时，他们的线是水平的。他们花最多的时间和他们最有效的员工在一起。他们对手下的员工投资。

对优秀经理来说，他们并不看重控制和指导，他们的核心职责是发挥催化剂的作用：把才干转变为业绩。所以当他们花时间和某个员工在一起时，他们不是在修改、纠正和指导。相反，他们绞尽脑汁，设法找出更好的办法来让员工释放其独特的才干：

◆他们力图针对每个员工提出独特的期望，借此帮助员工明确目标和尽其所能。

◆他们设法强调并完善每个人的独特风格。他们让员工注意到他自己的风格。他们帮助他了解为什么这种风格适合他，以及如何去完善它。

◆他们还精心策划，为每个员工排除外部干扰，以便他们更自由发挥自身才干。

如果你这样看待自身职责，如果你和员工在一起时采取这样的做法—提出独特的期望，强调并完善个人风格、排除外部干扰—你势必关注最有才华的员工。才干是一种增效器，你投入的精力越多，收益越大。你和你的明星员工在一起，就是最有成效地使用时间。

没有消息，永远不是好消息。霍桑效应告诉我们，人类天生就需要某种类型的关注，如果他们没有得到关注，他们就会下意识地或有意识地改变他们的行为，直到他们得到关注。明星员工的有效行为越少被关注，这种行为就越少发生。

作为一名经理，如果你关注后进员工，而忽视你的明星员工们，你就会不经意地改变明星们的行为。在你明显的冷漠引导下，他们可能少做当初让他们成为明星的事情，而多做其他一些可能引起你某种反应的事情，不管时好时坏。

用最简单的话说，一个经理的工作就是鼓励他人重复有成效的行为，同时抑制其他无效的行为。把时间和经理花在明星员工身上是因为：第一，这样做最公平；第二，这是最有效的学习方法；第三，这是追求卓越的唯一途径。

①关注明星员工最公平

公平意味着始终如一的对待每个人，但会区别对待每个人。公平待人的唯一方法是把他们的成就牢记，然后论功行赏。

如果你同最糟糕的员工在一起的时间最多，那么你给你的员工发出的信息就是“你的表现越好，你从我—你的经理—这儿得到的时间和关注就越少”。

作为一名经理，你能做的最有用的一件事就是回头“重新雇佣”你的明星员工：告诉他们，他们为什么这么棒；告诉他们，为什么他们是团队的基石。选择一种合适你的方式，切记让这种谈话变成关于将来晋升的承诺（这是需要另找时间讨论的事）。对他们直言相告，为什么你现在对他们的贡献如此看重。不要想当然地认为你的明星员工知道这一切。

②关注明星员工是最有效的学习法方法

研究失败并不能让你深刻认识卓越。完成一项任务有无数方法，其中大多数是错误的。正确的方法只有几个。令人遗憾的是，剔除错误的方法并不能帮助你识别那些正确的方法。卓越不是失败的对立面，只是不同而已。它有自己的构造，而且其行为有时与后进员工惊人地相似。

每个经理都应该这样做：花时间和你最好的员工在一起，观察他们，向他们学习；像你能清晰地描述失败那样描述卓越；然后回到办公室重放、分析、理解这一切是怎么回事，以及为什么这样就会奏效。研究外部经验固然不无益处，但是研究来自内部的经验才最易奏效。

③关注明星员工是成就卓越的唯一途径

优秀的经理承认，要有效地管理一家公司，确实需要“平均思维”粗略估计公司日常运行，但用在对人的管理时，他们坚决抵制。“平均思维”不仅让经理远离卓越和明星员工，而且危害更大的是“平均思维”将会损害一个经理的最大努力—它会严重地限制业绩。

优秀的经理们，不把平均业绩当成评价每个员工业绩的标尺；相反，他们使用卓越为标尺。在他们看来，平均与卓越无关。他们知道，只有那些已经在平均水平之上的人才可能达到卓越；这些员工已经显示出某些天生的做好现有工作的能力，这些员工有才干。

如果你面临同样的“平均思维”，你应该同样积极地进行抵制。你应该给卓越下一个生动而量化的定义，向你最有才干的员工描述出卓越的形象，推动每个人朝着正态曲线的右侧努力。这更公平、更有效、更有趣。

二、优秀经理如何在管理中避开弱点

发挥优势不等于盲目乐观，明星员工也有欠缺之处。造成一个员工表现欠佳的最直接原因是“机械性的”—或许是因为公司没有提供他所需的工具或信息，或许是个人的原因导致无法集中精力工作。作为一个经理，假如你发现员工表现欠佳，应首先留意这两个原因。

表现欠佳可以通过培训改变吗？如果一名员工因为缺乏必需的技能或知识而在勉强应付，那肯定是可以培训的。

表现欠佳是因为经历自己扣错扳机了吗？每个员工的动机各不相同。假如经理忘记这一点，假如他试图用竞赛来激励一个不爱竞争的人、或者用公开表彰来激励一个害羞的人，那么对这种表现欠佳的解决方法可能恰恰不在他的掌控之中。如果可以找到正确的扳机并扣动它，或许该员工的真正才干就会迸发出来。

然而，如果对这两个最基本的问题你可以真实地回答“不”—这不是一个技巧/知识方面的问题，也不是一个有关扳机的问题；那么，不言而喻，表现欠佳很可能属于才干方面的问题。这个人之所以苦苦挣扎，是因为他不具备完成某项任务所需要的才干；当他处在一个需要在所欠缺的方面表现出众才能获得成功的职位上时，欠缺变成了一个弱点。

优秀经理从不忽视弱点。他们一旦意识到弱点是导致表现欠佳的原因，就会改变方法。他们知道有三种可能的方法帮助一个人获得成功：发明一个支持系统、找一个互补的合伙人、寻找替代职位。

1、发明一个支持系统

要矫治让人表现欠佳的弱点，最快捷的方法是建立支持系统。如果你服务于一家餐厅，在记姓名方面有困难，就买一个名片夹。避开员工的弱点，以便他们把时间花在优势上。就像所有发挥优势的策略一样，设计一个支持系统比设法改正一个弱点更有效。

2、找一个互补的合伙人

这个方法适合所有的职位和职业。你成功的秘诀在于寻找各种途径，来发挥自身优势，而不是设法纠正弱点。如果你在一两个重要的领域里很愚钝，那就设法找一个合伙人，他的高峰恰好与你的低谷匹配。有这样一个合伙人来平衡你便可以自由地磨砺你的才干，使之更犀利。

3、寻找替代职位

优秀的经理应该帮助每个员工避开弱点。但是，如果对某个员工，你花了大量时间和精力想避开他的弱点，结果却发现你派错了职位；到了这一步，就应该重新分派，而不是试图改变当事人。

优秀团队建立在个体优秀的基础之上。健康的合作关系基于一个至关重要的认识：合作双方谁也不是尽善尽美的。如果潜在的合伙人不敢承认他们的弱点、或者下大力气试图改正弱点、或者不愿寻求帮助，那么谁也不会寻找富有成效的伙伴关系。

优秀经理将一个有成效的团队定义为，在这个团队中，每个人都知道他在哪个职位做得更好，并能最经常地发挥所长。基本的原则是，优秀的团队是建立在个体的优秀之上的。所以经理的首要职责是，确保每个人被派往最合适的职位；他的第二个职责是平和每个人的优势和弱点，以便他们互补；然后才是团队精神等更广泛的题目上。