如何让业务部门领导及员工接受绩效考核？

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       绩效考核关系到每个员工的切身利益，如何调动业务部门的积极性予以配合？这需要题主在绩效考核推进过程中想办法，把由业务部门“置身事外”的状态变更到“利益休戚相关”，这样，他们自然会配合新绩效体系的推行。

一、要把业务部门“拉下水”：

        首先，建议题主所在人力资源部跟各位部门负责人开一次绩效考核推行动员会，目的就是从思想上把这些站在绩效考核“对立面”的业务人员拉到与人力“一条船”上，让他们在新绩效考核体系推动中出一份力，避免新绩效考核体系在推行过程中出现被消极抵制的情况。

         通过题主在题干中的分享可知，贵司的业务负责人认为没必要进行绩效考核，每个月的业绩目标定出来就好了，做绩效是多此一举。当年我进公司的时候，也面临着跟题主一样的境况——老板想进行绩效考核，业务部门领导认为毫无必要。

         为了推动公司的新的绩效体系建立，我组织各业务部门负责人领导开了一次动员会，在开会之前，我就把这次动员会的目的想好了——就是要在绩效考核这件事上把业务部门负责人拉到跟人力“一条船”上。

       会议召开的时候，我看到了业务部门负责人脸上的表情：有的不屑、有的不耐烦、更多的是一种“事不关己”的冷漠。我也没怯场，对着这各路“神仙”讲了下面的一番话：

       第一，虽然我在公司里工作过一段时间，也对行业有了一定了解，但是专业上距离在座各位还有一定的距离，需要向在座各位不断学习（这样给对方一顶高帽子，谁都喜欢听好话不是？）。

       第二，公司绩效体系迟迟不建立，对于在坐各位其实是最不利的。人力虽然拟定了绩效考核的新体系的草案，但是，我知道——这套体系是否适合我们公司实际情况，能否切实保护公司、部门、员工的利益，还需要试行。试运行期间，如果各位认为这套体系有任何问题，都可以跟人力部门提出来，其实这就是邀请各位参与新绩效考核体系的设计。这样比我们人力资源部门自己设计再分别征求各位意见的方式更加高效、完善、有说服力。

        第三，绩效考核其实是一项最有效的管理工具，人力资源部门在绩效考核体系推动过程中只是提供方法论和工具，并不是拿这个工具来考核在座各位，而是请在座各位拿着这套工具去考核所在部门员工的绩效达成度。人力资源部只负责制度的解释、汇总各部门考核结果、受理员工的投诉和意见，并不具备对各个部门员工的考核权，考核权还在各位手中——对在座各位而言，这就多了一项管理下属的有效工具。

       通过这样的动员会，目的就是把作为绩效考核真正负责人的各个业务部门负责人“拉下水”，让他们知道，绩效考核实际上是给了他们一件很有力的“管理武器”。“种子”已经种下，绩效考核制度试行期间，人力资源部一定要对各个业务部门的实际绩效考核工作的推行提供积极支持、指导与辅助。在第一轮绩效考核开始之前，人力资部要召开全员性的“绩效考核制度”培训会，对于新的绩效考核体系如何实际运行进行培训，让普通员工和管理者都在新绩效考核体系中找到位置。

二、仔细打磨绩效管理体系：

       没有哪一项制度一经推出就完美无缺，绩效的本质就是激活员工的动力系统，持续倍增利润。

       首先，我们要构建新绩效管理系统的三大阶段，这三个阶段往往是很多企业没有考虑或者忽略的。

       第一阶段：确立新绩效考核体系阶段。这个阶段主要明确绩效考核目标、确定考核标准和考核流程，这个阶段要求绩效管理的目标清晰、方向正确——配合公司的战略，并建立明确的衡量机制来确保绩效管理的公平性。

      第二阶段：绩效考核体系的实施阶段。这个阶段主要针对绩效目标的达成，以及达成过程中碰到的实际问题或困难来进行绩效实施过程中的跟踪和反馈、改进等工作，建立相对明确的实施改进机制，确保绩效管理的有效性。

       第三阶段：绩效激励阶段。将新绩效体系运行产生的绩效实施结果，运用到人力资源管理的选、用、育、留等各个方面，并对结果进行有针对性的正、负激励。这里特别需要关注的就是如何进行有效的正、负激励，建立有效的激励机制，促进绩效目标的持续达成，确保新绩效管理体系运行的持续性。

      其次，针对新的绩效考核体系，人力资源部要构建针对新绩效管理体系的配套机制。

      第一，考核机制的操作依据。要根据企业发展阶段及公司的新战略制定不同的方案。依据公司的新战略明确实际考核的导向，结合企业的实际现状盘点目标与现状的差距，制定各个阶段的考核目标，并根据公司的资金、人员、资源、管理基础、管理流程设置相应合理的绩效考核规则，最终确保考核目标的科学性、考核权重的合理性，以及计分原则的实用性，从而真正实现考核机制的相对公平性。

       第二，绩效考核体系实施机制的制定。人力资源部通过盘点企业管理基础的实际、企业发展的现状、企业人员的现状，制定出合理的绩效实施改进方案，确保绩效结果和日常工作管理的有机结合。这更多的是在过程管理中，督促绩效管理者对过程的不断跟踪、反馈和改进，最终帮助团队达成绩效目标，从而真正实现新绩效体系管理的有效性。

       第三，激励机制制定的操作依据。盘点企业实际的物质资源、企业的核心文化要求、企业人员现状，尤其要从人心、人性、需求、欲望这几个角度。也可以根据马斯洛的需求层次理论，制定出与之相匹配的激励制度。这个新的激励制度更多的是物质激励、荣誉激励和精神激励三者相关结合，将绩效结果以正、负激励的方式及时有效地应用到企业管理中，来兑现绩效激励对全员产生持续激励，形成绩效文化，长期达成绩效目标，从而真正实现绩效管理的持续性。这要求题主针对整个机制的流程去管理，确保新绩效体系的有效性。

        再次，构建新绩效管理规划的可以参考如下步骤：

       ①明确激励目的。你的公司当下需要达成什么打样的直接目的，就要以什么目的作为新绩效体系的绩效激励的阶段方向。

       ②盘点权限资源。其实作为绩效的推进者，人力资源部需要根据组织和个人的权限资源来进行详细的盘点梳理，这样才能有效地制定出具体的绩效的推动方式，也唯有这样的绩效推动方式才能够真正推动公司和个人的发展。

        ③选择推动方式。对于公司和个人的实际权限，公司人力资源部的推动方式可以是从上而下的，也可以是从下而上的，更可以是上下结合的，所以要根据个人和公司的实际权限资源的盘点结果来确定用什么样的方式来推动，现在很多企业采取的是上下结合的推动方式来确保目标的达成。

        ④选定试点单位。当人力资源部确定好新的绩效考核体系之后，可以先选择一个试点单位试行，而不是全员去进行新绩效考核体系的推广。因为在试点过程中，能找出一些问题去做改进。人力资源部可以综合评估公司当下最紧急的问题以及人员的配合度，选出合适的绩效试点推行单位来做推行。

       ⑤确定切入项目。根据推行效果的见效速度、效益比以及推行者的擅长能力等综合评估，选出合适的绩效推行切入项目，来做单点突破的推行，最后就是输出新的绩效规划。根据上述五点，我们会发现，只有输出与之配套的绩效三大机制和具体的新规划，才能确保最后新的绩效管理体系的有效性，在企业内部实施任何变革都是有风险的，所以在新绩效体系推行前，需要做的就是评估推行的风险，最佳方式就是先小范围试行。

        小步快跑、充分试错，将可能出现的异常状况控制在可控范围之内，等到初见成效的时候，再来提炼总结经验，循序渐进地全面推行，才可以达到老板想要的结果。针对刚刚提到的绩效规划的参考步骤，我们要达到细腻的绩效激励阶段也就是要解决好这五点就好了，这几点其实解决的是：激励什么、激励谁、谁激励、怎么激励、怎么分配、兑现以后效果如何评估等问题。这样的构建，可以确保激活员工动力，倍增公司利润。

       当通过试点用新的绩效考核体系解决好激励什么、激励谁、谁激励、怎么激励、怎么分配、兑现以后效果怎样之后，人力资源部就可以用试点的结果作为最有效的例证来说服各级绩效考核者。这可以让作为绩效考核推动主要考核力量的他们，从心理上来接受新绩效考核体系这个对组织利润倍增起到重大作用的有力“武器”。当你能获得这些人的支持，那么新的绩效考核体系也会很快在公司内部构建成功。

       Tips1：经过实践的检验，非人力资源部门的领导对于提高公司人力资源管理效率在一定程度上是很关键的，人力资源部门既要在关键环节上做好对公司中高层管理人员相关管理培训，也要在关键的人力问题上学会把他们“拉下水”，让他们从“城外”走向“城里”。虽然，各业务人员可能在实际工作中对人力资源有这样或那样的看法，但是“沟通”是很神奇的，可以在实际工作中创造机会，多多相互理解与支持！

        Tips2：在绩效考核体系设计里，非常重要的一点就是，把人力资源部门在绩效体系中的定位问题在制度里讲清楚、说明白——人力资源部是绩效考核方法和工具的提供者，是制度的设立者和解释者，但不是具体的考核者，具体的考核者还是各业务部门的负责人。