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【案例】
某高新技术企业L公司,L公司现有人员近150人,其中技术部门120人,主要由研发工程师,项目经理,软件开发工程师,硬件工程师,售后服务工程师等组成。由于公司承担全国各地的任务,在项目实施之后,往往会任命一名项目经理,全权负责某个开发项目。公司目前项目主要有两种,一种是新项目,需要组建团队,设计方案。设计方案验收后,进行项目方案的实施。另一种项目是售后项目,主要是进行项目技术方案的设计,软件系统的升级,硬件配置优化,由售后服务人员完成。最近,老板朱先生很头疼,客户投诉了武汉和内蒙的两个项目经理。
武汉项目管理混乱,内蒙项目技术方案实际不过关。目前,公司项目经理均安排具体项目,已经没有项目经理可派。武汉的项目是刚接下来的新项目,项目经理王先生,技术过硬,管理水平一般。内蒙的项目是成熟性的项目,项目经理吴先生,有一定的团队管理能力,技术能力一般。请结合本案例分析,分析如何进行L公司项目经理人员的优化配置。
【解析】
知识点:人员配置,通过评估候选人的工作经验,工作能力,素质能力等,进行“人岗匹配”的分析和评估,结合候选人的胜任能力,安排人员具体工作。人员配置的前提是工作分析,在人员配置的过程中,通过工作分析可以重点明确岗位职责,任职资格。
案例分析:本案例中,L公司目前项目,一种是新项目,需要组建团队,设计方案,项目方案的实施。另一种项目是售后项目,主要是进行软件系统的升级,硬件配置优化,通常由售后服务人员完成。显然,我们不难发现,新项目对项目经理的管理能力要求非常高,技术能力要求都比较高;成熟的售后项目对项目经理的管理要求比较低,技术能力的要求较高。所以,本案例中结合两个项目经理的特点,项目经理优化配置为吴先生负责武汉的新项目(团队管理能力强),王先生负责内蒙的售后项目(技术能力强),将两个项目进行调换即可解决目前的主要问题。
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