谈到345薪酬,应该是很多企业所期望实践的一种薪酬模式,是实现企业与员工双赢的薪酬模式。所谓“345薪酬”,简而言之就是“给3个员工发放4个员工的薪酬标准,通过激励驱动,实现创造出5个员工应该创造的价值”。345薪酬理念被许多优秀企业薪酬管理所采用,是许多企业管理者所梦寐以求的薪酬管理局面。
笔者在管理咨询业务活动中,经常被企业管理者所询问:企业如何实施345薪酬模式?应该如何做才能实施345薪酬模式?345薪酬模式实施需要什么样的企业背景?等等涉及345薪酬模式应用的问题。多次帮企业落地实施或解答指导345薪酬模式,总结出345薪酬模式的有效应用,企业必须重点推进“三个维度、四个体系、五个实现”的保障机制,才能实现345薪酬模式的高效应用。
345薪酬模式具体的应用实践解析如下:
一)三个维度
1)企业文化:企业文化通过“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”的效果,对企业整体和企业成员的价值认知及行为取向具有引导作用。企业要实施345薪酬模式,企业文化必须围绕企业战略和人力资源战略持续革新,形成激励、绩效、竞争等文化环境,才能对345薪酬模式提供生机和活力。
2)经营机制:经营机制是企业经营管理系统内在的联系、功能及运行原理的总和,包括商业模式、运营机制、激励机制、约束机制等。企业要实施345薪酬模式,经营机制必须围绕企业战略与人力资源战略实现有机联动,形成战略-组织-人才-机制的强关联互驱动机制,才能对345薪酬模式提供支撑和保障。
3)人才发展:人才是企业最具有活力的资本,任何企业离开了人才这个最具有活力的资本,企业发展将是臆想。企业要实施345薪酬模式,人才发展必须围绕企业战略和结合企业实际,形成发展有通道、激励有标准、成长有路径的局面,才能对345薪酬模式提供承接和方向。
二)四个体系
1)职位体系:实施345薪酬模式,企业职位体系是关键。企业只有通过工作分析,构建基于任职资格、素质模型承接企业战略的职位体系,才能在岗位价值评估的基础上,辅助绩效管理,甄别出关键、核心岗位,将企业有限的激励资源向关键、核心岗位倾斜,实现基于职位、能力的多元管理模式。
2)绩效体系:实施345薪酬模式,企业绩效体系是核心。企业只有通过绩效体系,才能甄别各岗位所实现的绩效结果,通过与职位体系的联动,实现绩效数据甄别人岗匹配度和能力胜任度,达到绩效高、职位高,绩效高、收益大,绩效高、资源多等局面,形成高绩效文化。
3)薪酬体系:实施345薪酬模式,企业薪酬体系是根本。345薪酬模式讲的是人效与激励关联的逻辑;在宽带薪酬机制下,实施345薪酬模式不只是高薪酬那么简单,而是要关联企业文化、人才发展、职位体系、绩效体系等进行组织管理升级,实现减人增效、降本增效、提质增效,将有限的薪酬资源匹配于高绩效、高价值、高产出、高贡献的人员身上,形成以奋斗者为本的管理理念。
4)激励体系:实施345薪酬模式,企业激励体系是灵魂。古语讲“钟不撞不鸣,士不激不奋”,任何缺少激励体系的管理机制都是没有灵魂的,是不可能有效果的。激励是激发人的动力,其本质是激发人的“欲望”,当人的欲望被适当激活时,其潜力、动力将应运而生,才能实现力出一孔,利出一孔。
三)五个实现
1)高目标:高目标感的企业,才能吸引优秀人才;高目标感的企业,才能实现企业与员工的共赢。高目标感将造就高绩效人才和即将成为高绩效的人才。登顶型目标、射月性目标必须切合实际并具有挑战性。
2)高绩效:高绩效感的企业,才能驱动卓越发展;高绩效感的企业,才能实现企业与员工的共生。高绩效感将引领人才在实现登顶型目标的同时努力拉近射月性目标。BSC、OKR、PBC、KPI、360等绩效工具应综合应用,效率、效果、成本、影响等绩效点是企业必须关注的。
3)高激励:高激励感的企业,才能实现组织效能;高激励感的企业,才能实现企业与员工的共享。人是企业能动性资源,人是需要激励的,人的工作干劲来自激励。无论是正向激励,还是负向激励,有效激励才是人才和组织实现高效能的灵丹妙药!中长期激励、领先型薪酬策略、个性化薪酬、灵活性福利是必不可少的。
4)高驱动:高驱动感的企业,才能激发人才潜能;高驱动感的企业,才能实现企业与员工的共创。人的驱动,分为内在驱动和外在驱动,企业只有通过文化和机制持续对人激发内驱力、增强外驱力,才能实现对人才的高驱动,达到“上下同欲者,胜”的局面。
5)高活力:高活力感的企业,才能实现敏捷管理;高活力感的企业,才能实现企业与员工的共存。人力资源管理围绕业务发展,使人力资源管理机制保持高活力和敏捷性。人力资源管理只有保持高活力和敏捷性才能承接战略、驱动组织和支撑业务。持续进行人力资源管理体系的变革、创新和改进,是人力资源管理体系保持高活力的关键。
德鲁克说:一个企业在管理上的成就,并不在于它有多少天才员工,而在于这个企业如何更好地激励员工,发挥员工的优势。345薪酬模式的本质是激励人员效能和驱动人力资源效能的提高,企业人力资源管理在组织战略目标的引领下,必须围绕着人力资源成本投入产出比的提高,在组织发展(OD)、学习发展(LD)、人才发展(TD)等方面持续改进和完善,推动人力资源管理对业务的支撑和保障,实现人力资源管理的价值和贡献。