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考核标准:使劲跳,够得着

作者 秉骏哥李志勇 更新于:2023-03-25 21:34 20567
我们公司之前都没做过绩效考核,今年老板想要实施绩效考核。现在我们考核的指标已经提取出来了,可考核的标准却遇到了难题。销售部门中领导定的销售指标是50万,但员工觉得这个50万太高,他们怎样做都不可能完成。我上网查了一下,说考核的标准需要领导与员工双方达成一致,现在的情况是双方拉锯不下,请问各位大咖,这绩效考核指标的标准要怎样确定,我要怎么做才能让他们更好的达成一致呢?
我们公司之前都没做过绩效考核,今年老板想要实施绩效考核。现在我们考核的指标已经提取出来了,可考核的标准却遇到了难题。销售部门中领导定的销售指标是50万,但员工觉得这个50万太高,他们怎样做都不可能完成。我上网查了一下,说考核的标准需要领导与员工双方达成一致,现在的情况是双方拉锯不下,请问各位大咖,这绩效考核指标的标准要怎样确定,我要怎么做才能让他们更好的达成一致呢?
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摘要:考核标准,不能过高,让员工使劲跳,能够够得着,不说每人都够着,至少有一少部分是可以的,如果每个人都够不着,估计大家都不会去跳去够的,到头来,正常水平都发挥不出来。 当然,员工的潜力是巨大的,当条件/激励/市场/政策等达到一定水平时,谁知道员工会迸发出多大的能量,谁知道员工会实现多大的销售指标,没有试过/努力过之前,我们都不能轻易下结论。

考核标准:使劲跳,够得着

题主是想知道怎么确定绩效指标的考核标准,以下简要谈谈我的看法:

1,参考历史数据

题主说“公司之前没做过绩效考核”,但是,这并不代表或意味着以前的数据不存在或没有,就拿争议比较突出的销售指标来说,不管是去年前年或者更早年份的销售数据,在财务或销售部门那里一定是找得到的。

那么,那些年份的销售额是多少,有些什么不可控或重要因素影响,几年平均下来的额度是多少,今年哪些重要因素会影响销售,不可控的多吗,由此,今年的销售任务或指标可以定多少。

定少了,公司利润有保障吗?财务/销售稍微计算一下就知道的。员工的工资/福利可以有多大可能幅度的提升呢?

定得太高,有没有相应的策略和措施做支撑和保障,如果大家都没一定的底气,反而会影响努力工作和士气,说不定到头来,连正常水平都发挥不出来。

太少太高不好,但如果保持与前些年差不多肯定也不行,毕竟物价都在涨,如果销售指标不高一点,利润就会比前些年要少。所以,适当比前些年平均数据高一些,比如高20%左右,应当是可行的,经过销售部门和公司全体员工的努力,完成是有指望的。

2,盯着行业标杆

企业要生存要发展,不能只按照自己的步伐和节奏进行,必须要看同行是怎么操作的。也就是说,如果自己落后或者远远落后于同行的技术/发展和销售指标,那么用不了几年,市场份额就会被同行挤占,公司的生存就会存在大问题,到时候,员工的工资福利同样没有保障。

不说非得是同行的第一第二,但一定不能是平均水平都达不到的,最好是中上水平,可以从销售总额,也可以从人均销售额或者人均利润水平。

当然,这些真实数据是非常不容易拿到的,一般来说,通过行业协会,或者同行单位的彼此一些管理人员或高层人员,其中,销售人员的一些信息,是比较可行的。

我认为,本案中“领导定的销售指标50万”,很可能就是盯着行业标杆或平时在与同行交流中感受到的,如果不订这么高,今后企业的发展就存在比较大的问题。

3,尽量说服员工

领导确定的事情,要改是非常困难的,这是一个非常通用而且比较硬性的规律,除非有非常明确的错误,否则,他就不是领导了。

领导这样确定,一定有他的道理和考虑,一定有不少的合理解释。比如:同行的情况,公司人工成本和费用,今年可能遇到的问题和困难等。

所以,一定要仔细与领导进行沟通,了解他的想法和背后的故事,然后从公司层面,转化成让员工好理解和接受的语言去说服,不能只死板的坚持自己,要把眼光放宽一些/远一些。

说服,要从中层到骨干员工到基层管理人员到老员工,抓住这些人员,其他员工就好办了,个别实在无法说服的,也可以让他再选择是否与公司再合作下去,好说好散也是可以的。

4,鞭策员工努力

公司定这个数据,不只是高层人员要紧张和绷紧努力工作的弦,还要带动全体员工重视起来,不能有丝毫松懈,管理部门要做好跟踪监督检查工作,同时及时做出奖惩。

指标定了,既要看绩效的结果,也要看员工实现绩效的过程,有时候,过程比结果还重要,在过程中,是努力还是按部就班,是下班就走,还是适当加班,是遇问题就找领导,还是主动想办法解决并汇报领导,是完成即可还是不断追求高目标,是主动协助同事解决问题,还是推诿扯皮,是不停的处理工作,还是抽空做与工作无关的事情,是总时怼客户,还是想办法替客户解决问题。等等。

有了各方面好的过程,结果再差,也不会差到哪里去。所以,各级管理人员一定不要“想当然的认为,制订了目标,就直接等时间结束要结果就行了”,一定要想办法监督控制好过程,这才是管理的关系,一旦结果出来了再来后悔或指责或处罚,都已经既成事实,浪费或损失或时间都已经过了,早知如此,何必过程不详细控制好呢,为啥自己当初要偷懒呢。

5,不能搞一刀切

过程确实做好了,如果出现结果不太理想的情况,公司或管理者也要实事求是的来评价员工的绩效,不能搞一刀切。

在具体处理和兑现绩效工资时,要充分考虑到员工实现绩效的过程,而且是方方面面,特别是那些重要和关键事件,这是管理的相对灵活和激励策略。

如果没有这样的适当灵活,机械的只盯着考核指标目标而严格的考核打表,员工即使努力工作了,最终的收入却比原来不多甚至更少,那么,这些员工骑驴找马也是迟早的事情,失去了人心和向心力,想创造好的企业业绩,只能是一句空话。

管理是因时因势因人而需要不断调整的,让事和人发挥出更大的潜力,创造出更大的业绩,管理需要不断修正自己的方式方法和策略。

 

一般来讲,考核标准,不能过高,让员工使劲跳,能够够得着,不说每人都够着,至少有一少部分是可以的,如果每个人都够不着,估计大家都不会去跳去够的,到头来,正常水平都发挥不出来。

当然,员工的潜力是巨大的,当条件/激励/市场/政策等达到一定水平时,谁知道员工会迸发出多大的能量,谁知道员工会实现多大的销售指标,没有试过/努力过之前,我们都不能轻易下结论。

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15楼 沐风筝

学习了,感谢分享

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14楼 kalon

有道理

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13楼 zyj060218

挺受启发的,根据历史数据是一个好主意呀

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西风舍月

12楼 西风舍月

很多老板就喜欢把目标往高了定

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关系到钱的问题,都会争一争

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5楼 太子读书

谢谢分享

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4楼 小猪猪001

补充一个,企业愿意给多少资源也要考虑

2023-03-27 10:21:00 回复 赞(0)
HR静静

3楼 HR静静

绩效目标只是一个方向,准不准确我认为还在其次

2023-03-27 10:05:01 回复 赞(0)
大卡

2楼 大卡

秉骏哥李志勇老师——

本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一,今年已是老师在三茅分享的第10个年头,发布文章近2000篇,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~

2023-03-27 09:42:28 回复 赞(0)
清和37154

1楼 清和37154

绩效考核中目标的确定需要遵循以下几个原则:1.遵循行业标准,同行业销售能平均做到目标能做到多少,我们不可能要求每个员工都百分百优秀,最起码的行业标杆我们还是要努力看齐的,这也是员工的动力。2.本单位销售岗往年的平均销售业绩能到达多少,这项因素比较客观,本单位同样的环境、同样的待遇,那最起码能说明问题不在公司。3.个人目标的确定除了参考以上因素还需参考本人近几年(最少近3年)销售业绩,遵循28原则。

2023-03-27 08:53:41 回复 赞(0)

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