绩效考核：国有建筑集团绩效考核体系优化项目成功案例纪实

【案例】

某建筑施工集团成立于上世纪90年代，隶属于某世界500强大型国有公司，是省级百强公司和建筑行业龙头，经过多年发展，已成为国内一流的投资建设综合公司。公司注册资本8亿元，拥有9家分公司，多家全资子公司和控股子公司。目前公司自有员工2千多人，年经营规模超过十亿元，累计投资规模突破100亿元。该建筑施工集团业务涵盖建筑、投融资、基础设施、房地产开发、设计等多个领域。从深耕国内到拓展海外，从单一建房到综合基建，从单纯承包商到打造国际一流投资建设集团，业务覆盖国内20多个省、直辖市和自治区，成功开拓亚洲、非洲等海外市场。已累计荣获多项鲁班奖和国家优质工程奖，100余项国家级专利和工法，多次获得全国五一劳动奖状、“AAA”级信用示范公司、中国建筑业技术质量双优公司等国家级荣誉。

随着业务的不断发展，公司也在不断加强人才管理，提高人力资源管理能力，优化和完善相关体系和制度。近年来公司为了提高集团总部绩效考核体系的全面性，在考核中引入了360度绩效考评，其中包含分公司参与集团总部的部门评价，对集团总部部门发挥服务与管控职能的有效性和工作成果进行考核。但经过一段时间尝试，在具体实践中却效果不佳，一是表现在拉不开差距，大家分数都很高；二是各部门反响一般，认为此项考核可有可无。因此，为了充分发挥分公司在集团总部部门绩效考核中的重要作用，对集团总部各部门的职责履行进行考核和促进，公司经过多轮调研，选择借助专业第三方的力量，与常年从事人力资源管理咨询的专业公司达成合作意向，完善现有的考核体系。

【现状问题及分析】

结合公司实际情况，开展对集团总部历史绩效考核文件和绩效考核开展情况的调研，通过全面的总结和分析，目前公司在绩效考核方面存在以下三方面问题：

1、分公司对集团总部部门的评价内容不全面

按照公司规范，集团总部各部门的主要定位是对分公司有关部门的工作进行指导、监督和协助，因此原有的绩效考核内容中包含了机关各部门服务意识和沟通协作的绩效考核指标，由分公司的负责人进行评价。通过对现有绩效考核体系的分析以及对集团总部各部门与分公司之间的实际工作关联及流程的研究总结，目前仅通过服务意识和沟通协作来进行考核非常不全面，集团总部部门的职责不仅是简单的服务与沟通协作，还包括业务支持、培训支持、监督检查、任务下发、政策解释、风险控制、资源协调、冲突矛盾调解等多种工作。因此，仅通过对服务意识和沟通协作进行考核不够准确和全面。

2、目前的绩效考核以感性评价为主，评价不准确

目前在进行部门年度绩效考核时，各分公司通过参与集团总部年终述职的方式来参与到绩效考核工作中。在年终述职的现场，各部门的述职时间有限，因而绝大多数部门都将大篇幅的时间留给了部门完成关键业绩和得奖情况等方面，涉及分公司的内容较少。同时，在考核工具方面过于简单，缺少考核标准。在考核评价时，分公司的负责人在年终述职评价表格中对应服务意识、沟通协作的两个格子中凭感觉填入A/B/C/D，缺少客观的尺度和等级描述，分公司负责人各自尺度不同、宽严标准不同，仅能凭借主观感觉给出评价，出现不同评价者标准不同、结果不同，最终导致考核的不准确、不客观。

3、分公司参与绩效考核的评价主体较少，评价全面性需要提升

在分公司对集团总部部门的绩效考核中，存在评价主体人数过少、覆盖面不足的问题。目前各分公司仅有负责人参与集团总部部门年终述职，负责人仅包含分公司的总经理。评价者人数偏少就会导致整体数据受到个体评价结果的影响大，出现一个较低的分数就会导致整体平均值有较为明显的浮动，会降低绩效考核结果的信度和效度。此外，各分公司负责人主要负责单位的整体管理工作，对集团总部部门与分公司部门之间工作往来的相关细节及工作进展掌握程度不佳，存在通过大方向上的主观印象来进行考核评价的现象，导致评价结果的准确度不足。

【解决方案】

通过对现有分公司对集团总部部门绩效考核现状问题的了解和分析，提出丰富内容、完善工具标准、明确考核主体的三部分解决方案：

1、丰富集团总部部门绩效考核内容，充分体现工作重点

通过对集团总部各部门与分公司的有关部门工作开展情况的调研与分析，的专家团队提出了涉及四个维度、八个方向的共十六种工作情景来对集团总部部门对分公司的服务与管控进行绩效考核。

其中，四个维度为工作作风维度、专业价值维度、风险管理维度和协调支持维度。工作作风维度又包含对办事效率和工作态度的考核，包括配合工作及提供支持的及时性、工作态度等。专业价值维度包含政策的掌握程度和专业引导，具体包括能否对政策进行专业解读、培训和指导，能否提出改善建议、开展专业指导来帮助分公司提高专业水平等。风险管理维度包含风险防范和风险解决，具体包括能否建立风险防范的制度规范、开展指导和检查、协助问题解决和预防等。协调支持维度包含日常协作和资源协调，具体包括能否履行协作支持的职能、妥善的下达任务和收集资料、帮助分公司协调资源解决冲突等。

通过对以上绩效考核内容的完善，能够全面的覆盖集团总部部门在与分公司共同开展工作时的工作重点，使绩效考核能够与实际工作目标相结合，保证其发挥最大的作用。

2、提出信息化绩效考核工具，完善考核标准

在丰富考核内容、扩大考核主体的同时，不可避免会出现管理成本过高的问题，而引入信息化的工具方法可以有效支持工作开展。通过对现有考核方式及相关流程的研究和评估，结合考核的目的和重点，引入了结合本公司情况的信息化工具。首先，建立分公司服务与管控评价的考核标准。在提出绩效考核的维度后，需要对各维度下的考核标准进行明确，在标准设计中仅仅强调工作产出是不全面的，因为它实际上并没有涵盖绩效的全部内容，需要抓住关键的工作行为要素，也就是能区分表现优异部门和一般部门的行为特征。因此，设计五级评价工具，分别对十六种工作情景下的关键工作行为要素进行区分和说明，建立不同的五级分级标准，引导评价者做出合理客观地考核评价。

此外，对考核工具引入信息化手段，采用线上评价系统的方式，实现线上评价、实时数据收集分析、结果快速产出的效果。以往通过纸质表格进行评价一方面提高了管理成本，浪费人力资源部大量时间进行统计核算工作，还容易出现某些纰漏；另一方面也造成了办公成本的增加。而通过成熟且专业的线上评价系统，能够准确且及时的得到绩效考核结果，提升绩效考核工作开展的效率。

3、丰富评价主体，提高绩效考核结果的准确性和有效性

针对目前评价主体不足的现状，经过对具体工作对接及日常工作开展落实情况的分析，提出增加分公司各部门的日常工作相关人员参与到对总部部门的绩效考核中，根据各自日常对接工作的内容不同，有不同的评价内容，这样能够结合实际工作感受与工作结果，对总部部门做出更加准确的评价。

同时，考评主体由于价值观、行为准则和知识能力水平的不同，往往对考评内涵、考评标准有不同的理解，造成考评主体间的系统性误差。针对增加评价主体带来的潜在问题，一是设计针对分公司考评主体培训，通过考评前的系统性培训教育，促使考评主体提高考评能力，减少考评误差，形成统一共识；二是对考评主体的考评权限进行限制，仅能对有业务关联及直接管控关系的部门进行考评，避免出现“乱打分现象”。

【思考与总结】

很多公司在建立全面的绩效考核体系中都会引入360度的评价方式，增加各类考核主体，确保考核准确性。对集团公司的总部而言，来自分公司的评价是360度绩效考评中有关下级考评的重要部分。因其从另一独特的视角来提供上级主管部门服务、指导、监督和沟通等方面的能力信息，并且往往能为上级部门改进工作指明方向，是其管理行为的最好反馈。同时，下级评价能使上级部门在日常开展工作、行使权利时有所约束。

360绩效考评属于“舶来品”，由于国内外企业的员工与管理制度与中国管理文化存在不同，因此很多时候不能很好的适用于中国企业。因此，实施360度绩效考评决不是一个简单的引进过程，而是一个比较系统的过程，要使运用于企业的360度绩效考评服从于企业战略，并能与企业文化相适应。凭借多年的人力资源管理咨询经验，对绩效考核制度如何更好的体现企业发展需求、更加切合实际有丰富得经验，能够帮助企业在绩效考核中形成对被考评客体工作行为及工作结果的客观而全面的反馈，充分发挥绩效考核体系的作用。

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