稻盛VS大前：谁更适合中国企业？

      静下来心，认真读懂这篇文章，并结合个人实际情况进行反思，将会对个人成长大有裨益。

引言

在日本，现存两位世界顶级管理大师。

一个于27岁创办京都陶瓷株式会社（Kyocera，精密制造），52岁创办日本第二电话电信公司（KDDI，通信服务），两家公司先后入围世界500强。此后，他又于78岁高龄脱下僧袍，宣布出任日本航空公司董事长，并在一年内创造了日航史无前例的1884亿日元的利润，从而挽救这家濒临破产的日本最大的航空公司于水火。无意中，他跨越三个行业实践自己的管理哲学，并且均取得了巨大成功。他的《干法》与《活法》等著作影响了世界千千万万的读者，他因辉煌的经营业绩与独特的经营哲学而被誉为“平成圣人”，与日本最著名的企业家松下幸之助、盛田昭夫和本田宗一郎并称为“经营四圣”，而且是唯一健在的“圣人”。他就是以“敬天爱人”和“利他经营”而闻名于世的稻盛和夫。

一个曾就读于早稻田大学、东京工业大学和美国麻省理工大学三所世界著名学府，后入职享誉全球的管理咨询公司麦肯锡，旋即成为该公司拥有客户最多、最忙碌的管理顾问。在担任麦肯锡公司日本分社社长期间，其咨询业绩扶摇直上，日本知名公司在制定战略时通常会寻求他的帮助，他的建议也同样深受全球跨国公司的欢迎，就连郭士纳、韦尔奇等许多重量级人物也成为他的座上客。他曾准确预言前苏联的解体和日本的经济泡沫等重大政治经济事件，陆续出版的100多部颇具影响力的著作，更是为他赢得了“日本及亚洲的骄傲”、“战略先生”、“日本战略之父”等荣耀。英国《经济学人》杂志评选他为“全球五位管理大师”之一，《金融时报》把他称为“日本惟一成功的管理大师”。他就是“口无遮拦”甚至有些“出言不逊”的大前研一。

稻盛和夫被誉为日本的“经营四圣”之一，大前研一被誉为“日本唯一的战略家”。但是在对其内容进行重点解读时，竟意外发现这两位同时代日本管理大师的主要观点居然风格迥异。我们不禁产生这样的好奇：稻盛和大前，谁更适合中国企业呢？

稻盛和大前的主要观点大PK

1.价值观和心智模式

稻盛认为，抱有追求财富的“强烈愿望”是无可厚非的，这也是企业家们创业的动力源泉。但是在企业发展过程中，领导人就必须要提出“符合大义名分的”、“崇高的”发展目的，并将它作为企业使命。这种光明正大的使命使领导人问心无愧，因此可以一方面鞭策自己，一方面激励部下，从而不断将事业推向前进。君不见：那些能够在事业上“开创新天地”的人，通常不是因为他们经验丰富或聪明过人，而是因为他们遵循人类真正的精神，并凭借基本的真理与原则做出决定。

当然，仅报有强烈的正义感和使命感又是远远不够的。在激烈的市场竞争中，经营企业就是要真刀真枪地决胜负，经营者必须“燃烧着强烈的斗志”，就像残酷的格斗竞技中的选手那样，要始终保持不屈不挠的斗志与气魄。不管形势多么严峻，经营多么艰难，始终保持乐观的心情和积极的态度，审慎而积极地执行计划，绝对不会屈服，不能认输。

大前认为，在有些事情上犯了错误也许还有改正机会，但涉及商业伦理方面的方向性的错误，“人们可能无法容忍”。特别是在互联网时代，公司的商业行为一旦出错，互联网上很快就有反应，员工、合作伙伴、客户和竞争对手都会很快知道，没有什么可以隐瞒的。除此之外，凡是真正优秀的公司，其领导者都普遍具备“审慎”和“大胆”两方面素质，他们在内心里大都充满着“享受变化的热情”，这种热情无疑会成为公司开拓全新领域的精神动力，而他们对待重大问题审慎的态度，又在无形中帮助公司化解了很多潜在风险。

大前所推崇的“坚定的信念”，从字面上看和稻盛的“坚定的意志”颇为相似。但稻盛的观点更像是日本传统的“武士道精神”，是一种以个人修养为支撑的拼搏精神。而大前的观点更像是现代“职业精神”，是一种战略指引下的工作态度。正如大前所说，“仅凭完美无缺的逻辑结构或逻辑思维是无法获得事业成功的，只有依靠坚定的信念和执着的精神去推动，我们才能把理想变成现实”。

2.战略把控

稻盛在这方面的论述相对简单。他提出，仅有美好的蓝图和梦想是不够的，你还要有成功的欲望和强烈的野心，去制定能体现人类最高理想的远大目标。在崇高而远大的目标指引下，人们才会激起饱满的热情，才有可能持续处于活力的最高点。

大前在这方面则有非常独到的见解，并特别强调了俯瞰全局的能力、先见力和构思能力。他认为，一切事物都是由各种复杂因素纵横交错而成，并且每个问题都有其独特性，会因环境和历史的演变方向不同而不同。如今需要的不再是把大问题拆解成细小问题的能力，而是全面把握矛盾的各个方面、从全局的角度俯瞰问题和思考问题的能力。

他形象地比喻说：新的商业竞争领域，“如台风般毫不留情地摧毁着旧的经济世界”，很多人无法用眼睛看清这个领域，也感受不到它扑面而来的猛烈势头。想要在“看不见的新大陆”（新的商业竞争领域）中获胜，你不能依靠现有的战略理论和过去的成功经验，而是要把主要精力放在不断认识前人未涉足的新世界并磨练自己的资质上，用卓尔不群的“先见力”去发现别人不能预见的重大商机。

当然，想要成为未来世界中的“霸主”，你不仅要善于分析和发现机会，更要有能力以“最快的速度”和“最佳的方法”把机会变成现实。也就是说，你要能预见未来，还要能在预见蓝图的基础上构思新的事业并迅速付诸行动。

3.领导者的重要工作

稻盛认为，明确描述并努力实现目标，是领导人最重要的工作之一。企业所树立的目标越高、越困难，就越无法由领导者一个人来完成，你必须要“满怀热情”地向部下解释所定目标的重大意义和实现方法，倾注心血，谆谆相告，直至团队的每一位成员都激情燃烧，自动将士气提升到与领导者相同的水平。只有这样，你才能有效集聚员工集体的力量，将远大目标变成现实。

大前的观点则显得更加专业化。他提出，无论发展愿景多么宏伟，如果企业的收益恶化、现金流枯竭，那它就会破产。经营者的职责，就是要对经营是否合理做出判断，这种判断需要用数据来证实。而员工的工作动机、忠诚度和创造性等衡量经营是否合理的软性因素，则反映着数字所无法证实的部分，它考验的是领导者的才能是否出色。从本质上讲，前者（重视数字）可称之为管理，后者（重视软因素）可称之为领导。高水平的经营者，必须要兼备追求收益的能力和领导组织的能力，两者缺一不可。

大前认为，日本战后经济的飞速发展，正是因为充分运用了中国孙子兵法中的智慧，特别是“君”与“将”责任划分的原理。“君”（企业最高领导者）的作用是“指明方向”，以及精心培育适合“将”发挥才干的良好环境，而“将”（中高级管理者）的作用，则是在君指明的方向下奋勇前进。倘若不是这样，那下面的人就难以在实战环境中锻炼自己，难以脱颖而出，企业也因此会“陷入一种跟不上形势变化的大企业病”。

在日常工作中，除了要合理分配工作并进行及时检查、督促和必要的调整外，优秀的经理人应该不停地询问自己，我们的问题在哪里？如何让公司变得更好？而且要养成一种习惯，随时把各种临时产生的想法或创意记在本子上，然后在下次与大家沟通的时候把所记的东西讲出来，那时大家肯定会感到惊喜。

4.学习成长

稻盛提出，没有哪一家公司天生就有杰出的技术。琢磨钻研，精益求精，不断改进，不断创新，今天胜于昨天，明天超越今天。只有这样天天进步，日积月累，才能产生独创性的技术和经营，“才能保证企业永续的繁荣”。如果你只想维持现状，只是墨守成规，就迟早会陷入GL主义和形式主义的泥潭，企业也会因此慢慢衰落。

要想做到这一点，“每天反省”是必备的功课。如果自己的言行中有值得反省之处，哪怕只有一点点，也需要下决心改正。和“付出不亚于任何人的努力”一样，每天反省能磨练灵魂、提升人格，这对于获得美好人生是非常重要的。而如果把两者加起来，每天都坚持下去，那我们的灵魂就会不断被净化，就会变得越来越美丽和高尚。

大前在“2006年中国企业领袖年会”上发表了这样的观点：第一次浪潮是农GM，第二次是工业GM，第三次是IT、知识经济和现代服务业的兴起。日本和中国必须要等待第四次浪潮的来临，去跟第三股浪潮进行竞争。

大前提出，“设计、感知更抽象概念的创造性是第四次浪潮”，这些灵感和激情能增加产品的附加值，帮助企业摆脱“低成本”竞争的尴尬境地。左脑倾向于逻辑，而右脑是倾向于灵感和激情的，所以在第四次浪潮中我们要学会启动右脑，最好是“左右脑并用”。

大前认为，日本最优秀的公司都有挑战自己、否定自己的勇气。这种自我否定，其实就是一种变革的力量，而这正是最优秀的公司和缺乏竞争力的公司最大的不同。即使时代在变化，但如果要问世界优秀企业有什么共同之处，“我想应该就是它们都具有吸收异己特质进入企业文化，并让这些异己特质推动企业向前迈进的本事”。

5.工作作风

稻盛提出，在企业家的内心深处一定要有真诚、同情和亲善，要始终保持一颗谦卑的心。正如教练希望他的每个选手都能发挥到极致那样，企业的领导者也要以真诚的态度来导引团队迈向成功。此外，领导者必须承认，自己有今天的荣誉和地位，都是依靠各级管理者和广大员工的共同努力。唯有谦卑的领导，才有可能创造出忠诚而高效的团队，才有可能缔造持久的辉煌。如果你总是以高傲的姿态面对众人，你的成功就一定不会长久，因为团队里的人都不想再合作下去了，都想离你而去，等待你的一定是失败。

在真诚、同情和谦卑之上，稻盛首推“付出不亚于任何人的努力”。他说，每天都“竭尽全力、拼命工作”是经营中最重要的事情，也是拥有美好人生和成功经营企业的前提条件。如果你做不到这一点，那企业经营的成功和人生的成功，都将是空中楼阁。人们常说，经营战略最重要、经营战术不可少，而稻盛却认为，“除了拼命工作之外，不存在第二条通向成功之路”。

大前提出，当公司出现问题时，经理人不应该以自己的偏好或过去的工作经历为转移来做出判断，是谁的问题就是谁的问题，这一点不能妥协。就算总裁持反对意见，你也应该面对事实，坚持立场，要有勇气说服他。不论你多么厌恶你的对手，你还是要忠于事实，不存偏见，这才是解决问题的根本原则。一个总想着要逃避事实的经营者，从一开始就无法胜任领导者的角色。

此外，大前还谈到了不随意享受特权的重要性。在日立公司原子能开发与设计部工作期间，一位上司曾告诉大前，“随意行动的家伙是不能成为人上人的。如果想要成为人上人，首先要和别人做同样的事，经历和别人一样的辛苦。”

大前解释说，虽然他的同事们也曾对公司的一些制度（比如，只有在规定的时间里才可以上厕所）表示过不满，但大家还是在头脑里拼命忍耐着。多年以后，那些人的努力终于有了结果。现在他们大都成了公司高管，那位上司也当上了副社长乃至社长。这种人人平等，步调一致，不享受特权的做法，正是日立成为世界级优秀公司的重要原因。

“王道”和“霸道”的巅峰对决

将两位大师的主要观点进行精炼，就形成了两张对比强烈的表格。

稻盛的“王道”  从表1可以看出，稻盛更符合人们印象中的日本企业家。他们追求企业、员工与社会的共赢，目标远大，满怀热情，勤奋敬业，精益求精，并且通常都拥有一颗亲善和谦卑的心。这正像孟子所主张的统治者亲民爱民，人民依礼而行，整个社会重德治而轻术数的“王道”。

从外在形状上看，稻盛的“王道”非常像一个大写的“M”：一方面强调价值观和心智模式高屋建瓴的指引，同时又重视勤奋敬业的身体力行和亲善、真诚、谦卑的道德感化，而对处于中间的战略把控和重要工作则没有太多论述。正如稻盛自己所说：只要抱着纯粹、美好、强烈的愿望，付出不亚于任何人的努力，照顾员工和社会的利益并始终心存感激之情，那么任何困难的目标都一定能够实现——这就是京瓷和第二电电已经证明了的“真理”。

大前的“霸道”  这里所说的“霸道”，并非字面意义上的强横野蛮、独断专行、颐指气使之类的霸道，而是我国春秋战国时期法家思想所主张的，赏罚分明，富国强兵，奖励农耕（稳定之基础），重视盐铁（发展之动力），力求在硬实力上超越其他诸侯。

从形状上看，大前的“霸道”更像一个大写的“F”：既重视行商业伦理、大胆审慎等价值观和心智模式，同时也强调俯瞰全局、先见力和构思能力等战略能力，以及指明方向、创造环境、经营分析、员工激励等日常工作中所需的重要能力。而处于末端的勤奋敬业、亲善谦卑等工作作风，则似乎并没有进入到大前的视野。

“王道”+“霸道”=？

稻盛和大前，谁更适合中国企业家学习呢？

从近年来国内企业频频出现的负面新闻（如“三聚氰胺”、“山寨”、“穷庙富方丈”等）来看，我们真的应该首先学习稻盛的“王道”，去认真反省创造企业和经营企业的终极目的。如果这个问题处理不好，在事业上“开创新天地”的梦想将永远是遥不可及的梦想。

从国内一些企业同质性的战略规划和杂乱无章的内部管理来看，我们真的应该努力学习大前的“霸道”。毕竟，没有战略规划能力和战略执行能力的企业，再“丰满”的使命愿景，也只能无奈地面对“骨感”的现实。

当然，国内企业所面对的情况是千差万别的。至于你的企业到底应该学谁的问题，大概可以用“MF”（Manual Focus，手动调焦）的本意予以回答：针对你要到哪里去（你的远大目标）、你现在在哪里（你的管理现状）、你怎样走过去（你所选择的路径）这三个问题的不同回答，来“手动聚焦”你要学习的榜样。

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摘自：周施恩，《人力资源管理高级教程（第2版）》，清华大学出版社，2022年重磅推出

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