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【案例】
我现在在一家制造型企业里面做组织绩效，就是公司副总及以上管理人员的绩效考核。由于自身知识经验积累还不够，现在的工作更多的是一种“无力感”。主要体现在：（1）考核指标的设定方面；目前副总及以上的考核指标都是之前负责这一块工作的同事跟各位老总商量后确立的，在考核实施的过程中，体现出诸多不合理之处，但是我只能向上反映，一点改变也没有；（2）考核数据的审核方面；各位副总及以上的考核指标数据收据收集上来之后，我这边无从稽核；（3）考核结果的双向沟通方面；考核成绩出来之后，各位副总及以上的管理人员只是看一下，签名确认，基本上没有过多的交流。
我个人感觉目前的工作出现了一些偏差，理解中的组织绩效不应该是这样，但我又找不到什么好的方法，请老师不吝指教！
【解析】
绩效分为组织绩效和个人绩效。在绩效管理中，我们通常以绩效管理组织与责任体系为支撑，纵向通过业务重点与KPI设计层层分解集团战略、横向通过目标体系将组织绩效与个人绩效相结合，建立分层、分级的绩效管理体系。对于企业的高层经营管理者，他们的个人绩效往往即为其分管组织的组织绩效。在高层经营管理者的绩效管理体系设计上，HR需重点关注以下几点：
1、在考核指标的设定方面，要坚持老总是对的，但需要老总和被考核副总双方沟通。建议可以通过召开目标制定研讨会的形式，借助企业会议的载体，将各公司副总及以上管理人员的绩效目标公开化，由总经理及其他副总逐一评审，确保绩效目标的承接性、合理性以及协同性；
2、在考核指标的取数方面，建议可以通过公司内部的数据平台，实现系统取数，确保数据的客观真实性，若无法实现系统取数，可以发挥数据管理部门的作用；
3、在绩效考核结果上，往往会因为考核结果不客观或者考核力度不够造成被考核人对结果的不重视。在这种情况下，一方面要强化绩效沟通，从绩效指标的确定到绩效管理期中的辅导到最后绩效考核结果的反馈沟通，确保组织战略和目标的一致性，进行效果跟踪，保证员工对自己的绩效承担责任，并通过辅导反馈对员工的高绩效进行激励。另一方面，要加强绩效考核的力度，保证绩效考核结果的有效应用。
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