裁员需谨慎，通盘衡量很重要

作者 LHYX胡许国 2023-03-14 18:09 22621

内容来自 2023-03-15 打卡话题观看本期直播

我公司是一家生产制造业，因生产规模缩减，公司领导希望将分厂人力收回至总部人力资源部，进行职能重组，其目的就是为了减员。
目前我们的HR工作还是传统的六大模块进行划分，分厂目前有3个，减员后每个分厂的员工人数大概在1000人左右，3个分厂负责人力工作的人员合计有19人。请教各位大神，当遇到这样的情况，我该怎样做这个减员，职能要怎样重组才能在减员后还能正常运行？

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摘要：人才永远是企业发展的核心要素，无论是被裁员工还是留任员工，做好员工关怀是对员工的尊重，员工回馈给企业的是也必将是其对企业的认可与付出。

员工关系工作一向被认为是人力工作中的一项吃力不讨好、容易得罪人的工作，尤其是其中的裁员这一个动作，更是如此，除了得罪人，同时也是HR最头疼的事，公司领导一句话“裁员”，你就要跑断腿、磨破嘴，要裁谁？怎么裁？依据什么裁？裁完之后怎么善后？怎么安抚？等等等等，有很多的问题需要去考虑。

企业用人的一个重要目标是将各类人员分配到最能发挥其专长的岗位上，同时还要用最少的代价取得最大的是收益，力求人尽其才、人尽其用。就像话题案例中的这家企业一样，因为“生产规模缩减”，因此领导想“进行职能重组，其目的就是为了减员”，现在的3个分厂共有人力工作人员19人，这位小伙伴问要怎么裁？

首先，我一直说，领导安排的事，一定要先搞清楚其背后的意义，是不是一定只是表面的意思？还是有其背后的真实需求？就拿案例中这件事来说，表面上看来，领导是要HR进行减员处理、进行职能重组，但是，实际上领导背后的原因很可能是因为公司的“生产规模缩减”，而现有的营收和支出之间不成比例，因此想降本增效，提高公司的经营效率。因此，处于这样的目的，我们就不一定是只能按照领导说的给人力部门工作者裁员的方案来执行了，而是应该从更高的维度，通盘思考，如何才能更好地降本增效。

其次，即使万不得已，实在要通过裁员的手段来实现公司的目的，那也要区分清楚，裁员到底要裁谁？裁员的依据是什么？这个还是要注意好的。

一般情况下，我建议裁员之前先进行一次人员盘点，操作上可以简单点，无需完全按照人才盘点的规范步骤，但至少要达到对人员有一个基本准确的摸底的效果，否则就只能凭管理者主观评论了。然后裁员先裁那些野狗和老白兔们，然后再裁掉那些小白兔们。

如果你们公司没有人会做人才盘点，也不知道怎么做，那么就可以先从新员工开始裁员，毕竟，新入职的员工加入公司的时间还短，对公司了解不深，从代价上来讲，也是最低的（不管是裁员成本，还是培养成本，还是未来的不确定性的未知成本，综合成本一定是最低的）。

另外，我们看到，文中按理说到公司的“生产规模缩减”，那么你们就需要对于公司的业务体系和产品体系等，结合自己公司的战略，进行针对性的分析，并在此基础上，对现有组织架构和对应的岗位及人员重新设计，进行调整和优化，尤其是那些平时绩效表现不好的员工，优先裁掉那些绩效产出低的员工，尽量将那些绩效表现优异的、归属感强的员工，以及关键岗人才、核心人才等优秀的员工留下来。

然后，我们还要考虑怎么裁的问题，要注意什么？是不是确定了要裁掉哪些人，你就可以简单、粗暴、直接地裁掉了呢？显然是不可能的。

首先，要做好最坏打算的准备，将裁员对公司造成的影响和损失尽量预估充分，包括裁员名单、经济补偿金、推荐信、裁员面谈的准备等等。

之后，你就要对需要裁员的人进行分开面谈，如果人少，那就逐一面谈，如果人多，那就分开小组面谈，做好区分，将刺头型员工放在旁边，逐一面谈，其他人可以小范围集体面谈，我建议还是要将经济补偿金给到员工的，毕竟大家外出打工都是不容易的，同时，你也可以将推荐信给到员工，让他们有机会更顺利地找到下一份工作。另外，还要告诉员工，如果企业的业务好转了，你们欢迎大家随时回来，公司会优先考虑招聘老员工，总之，安心比经济补偿还要重要，绝对不能忽视。

如果实在是遇到了那种胡搅蛮缠、蛮不讲理的员工，除了上面所说的分别单独沟通之外，还要提前准备好证据，包括员工的日常表现、出勤打卡情况、入职材料、绩效表现、辅导证据和转岗证据、领取补偿金和推荐信的签字确认等等，做好仲裁准备。

当然了，除了以上对裁员的员工进行的动作，对于留下来的员工们，企业也要进行适当的安抚才行，让他们感受到公司对他们的重视、关心，并将公司后期发展的规划告知员工，进行培训，给到员工信心。我们要知道，人才，永远是一个企业发展的核心要素，也是企业发展的天花板，做好员工关系和员工关怀，对员工表现足够的尊重和重视，对企业的发展是有着极其重要的作用的。企业在裁员时一定要做通盘的考虑，谨慎而为，做好人员分流的方案计划，尽量减少震荡、减少对企业的负面影响。

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