某西南地区的火力发电厂隶属于大型央企，成立于20世纪70年代，是国家建设三线期间的电力建设项目。在建立之初，公司从国外引入了两台650MW的燃煤机组，随着逐年发展，设备逐渐老旧，配置了运行部门、燃料部门、设备维护部门，并不断增设人员来保障设备运行。近年来，随着国家重视能源、环保工作，公司进行了扩建，又引入了多台1000MW的机组。随着新设备的引入和公司扩建，公司决心改变过去的靠人力维护的方式，采取精细化管理，提高管理效率。随着企业管理水平持续攀升，主要经济技术指标已达到国内先进水平。公司先后通过了ISO9001、ISO14001、OHSMS18001体系认证，并获得国家、省级的表彰。
公司发展至今，凭借着机组更新、优秀的企业经营理念，迅速跃居至国内同行业领先梯队。但随着时间推移，特别是在引入了新的先进机组后，在内部管理方面，暴露出人员工作素质能力不强、工作积极性不高、工作标准不清楚、老龄化严重、人员忙闲不均等问题。作为老国企，追求稳定为主，不愿意轻易淘汰不胜任人员，又受制于编制和薪酬总额限定，无法引入新鲜血液。导致新的机组建设后，没有发挥出应有效能。为解决以上核心问题，公司与顾问专家团队达成合作，希望通过一系列管理精细化改革项目，提高管理水平、精简编制、解决冗员问题，并逐步引进合适数量的新人，搭建新员工能力提升机制，解决人员结构性失衡的问题，强化公司未来的人力资源队伍。
一、现状问题及分析
在双方达成合作后，的专家项目组深入发电厂进行了现场调研，与各层级的领导员工进行沟通了解。经过细致了解、总结分析，项目组发现，不同部门存在不同的问题，以管理精细化改革为目标，需要分层分类对不同问题进行解决。目前的管理问题主要体现在如下三个方面：
1、公司整体存在忙闲不均的问题，需要合理调整工作量，精简编制。
作为典型的老型国企，公司的人员流动性相对较低，随着第一批员工年龄增长，老龄化问题严重，缺少新鲜血液，工作积极性、进取心不足。由于国企不易淘汰员工，为了保障工作质量，公司只好引入新的人员来承担工作，缓解老员工工作效能低的问题。这样一来，直接导致人员编制超出上级要求、工作忙闲不均的问题。
而这方面又要根据不同部门有所考量。对生产类部门，包括维护部、运行部、燃料部，人员基数大、老龄化严重，但是对人员的技能要求、经验要求较高，特别是一期的发电设备，属于前苏联时期的设备，经常出现问题，需要配置经验丰富的人员，保障运行。而对于新机组，是近期刚刚建设的，需要的是数控类人才，需要配置高学历、年轻化的人才队伍，因此不能简单根据工作忙闲进行编制调整。
对于职能类部门，随着多年发展，很多生产类人员逐渐转岗到职能类岗位，导致职能部门的人员编制较多，忙闲不均现象明显，但是职能类人员一方面工作量不易衡量，看起来都很忙，另外还存在盘根错节的人情关系，难以管理。
2、公司担心定岗定编的落地存在问题，迟迟不敢推进。
公司在编制超出上级要求的情况下，屡次提出定岗定编、人才分流的改革，但是由于担心导致内部不稳定，始终没有实施。另一方面，由于新机组的引入和二期工程建设完成，公司需要保留技术经验丰富的人才，公司领导担心在定岗定编后，由于新员工缺乏必要的知识技能，导致影响了发电工作。这些年虽然陆陆续续补充了新鲜血液，但是由于缺少知识传承、以老带新的政策和机制，大家依然按照传统方式熬资历，没有足够的后备人才。
二、解决方案
专家团队经过分析现状问题，从专业角度提出解决方案，与公司各层领导达成共识后，分层分类提出了解决机制，并从第三方角度提供落地支持。核心的解决方案包括以下三项：
1、对职能类部门，引入日周月季年的工作量评估法，分阶段推进定岗定编工作。
对职能类部门，针对本公司顾虑的“老员工多、裙带关系”等问题，项目组提出：先盘点出各部门的真实忙闲和工作量，其次分阶段推进定岗定编。
对各类部门，引入日周月季年的工作量评估法，分别调研了各类岗位在每日、每周、每月、每季、每年必须开展的例行工作，并对工作的用时、频次进行收集，从而核算出例行工作的工作用时。对于例外工作，调查例外工作的发生几率、所需时间。根据几率大小，选择“临时聘用、其他部门支持、领导调动资源协调、分配到日常工作”中等方式予以解决。这样一来，得到了各类岗位理论上的实际工作量。但是考虑到公司实际情况，对各部门采取“半年过渡期、减编后薪酬总额不变、和晋升挂钩”等方式，通过三个月到半年的过渡期，让各部门逐步推进减编工作。
2、对生产类部门，引入点检定修的工作方式，提升精细化管理的同时，降低人工成本。
（1）目前生产方面的难点主要是维护部、运行部。每个部门均有专业管理岗位（专工）和具体执行岗位（生产班组）。
其中运行部负责日常的设备操作和使用，遇到问题就会寻求维护部和燃料部的支持。
而维护部目前专业较多、人数多，大约240人左右。包括特种设备类、电气类、锅炉类、汽机专业、热工专业、燃料专业等，各专业内部还进一步细分，例如汽机类分了主机设备、水泵设备、阀门设备、化学设备工程师等。而且还细分了一期、二期的工程师、维修组，在接到运行部门的维修申请的时候，会调动相应的专业人员组成维修小组，指导具体维修人员解决问题。
（2）在项目组开展现场调研时发现，该电厂依然保留着传统的检修模式。即运行部门的专工只负责巡视检查、工作票签发，班组负责操作机器设备，遇到设备问题的时候寻找维护部，维护部组织专工和维修班组开展维修。维护部日常主要忙于开展消缺工作（消除缺陷），每周大约需要处理200次缺陷。对于较大的维修、大修工作，还需要向职能部门的生产技术部申请，生产技术部也有对应的各专业的工程师，开展审核、组织工作，配合维修。
（3）传统的检修模式中，产生的主要问题包括：各专业均配置了从上而下的管理人员、执行人员，分为三层，专业细分和层级划分带来了大量的人员冗余、流程漫长。在发现问题后，专工需要带领班组去开展维修，班组没有主动性。上级的管理部门远离现场，但是要发挥监督审核作用，带来了额外的管理成本。而运行部门提出维修申请后，往往要走流程，导致维修效率低下。运行部门认为维修职责不属于自己，使用设备时较为随意。调研中发现，运行部发现缺陷，找维修工程师确认，再申请运行票，走流程要一天时间。
（4）在此基础上，项目组建议引入点检定修制，重新梳理各层级的职责边界。点检定修制是通过对设备按照规定的检查周期和方法进行预防性检查（点检），取得设备状态信息，制订有效的维修策略，把维修工作做到设备发生事故之前，使设备始终处于受控制状态的管理方式。
从本质上来看，点检定修改变了过去“一刀切”的设备管理方法，而是对设备问题进行分层分类，对小问题提前检查、预防，对重要问题集中资源解决。避免过去不管什么问题，都要走流程、都要调动各级资源，导致管理成本提高。另外，点检定修还能够有效解决专业细分、促进人员能力整合、发挥每一个团队的最大价值。
在实际执行中，专家顾问建议采取两步走的策略。因为点检定修要求运行、维护人员能够实现跨部门、跨层级的协作，同时打破专业壁垒，实现一专多能。在短期内无法实现的情况下，先采用对设备分级分类的方式，重要的设备由专业人员来负责点检，不重要的设备、不易出问题的设备，由班组负责点检。在未来逐步培养人才到位后，再实现全面点检定修。通过这样的调整，短期内生产类部门的人员可缩编40%以上，且大大降低了设备故障率、降低了维修成本和管理成本。
3、为了保障稳定，需要建立配套的管理机制，支持改革落地。
在实施改革落地之前，项目组提出建立配套管理措施，短期内体现为人才分流渠道的建立、后备人才梯队的建设，长期体现在激励约束机制上。
为了推动定岗定编工作的落地，需要从公司角度提供多渠道的分流方案。通过调研发现，大家对于分流方案更看重的是分流以后的待遇如何变化，而不是如何分流。对于在岗人员，在减少编制后工作量提升，可以适当提高薪酬待遇；对于分流人员，提前离开岗位，可适当给予补偿。在后备人才培养方面，目前的知识传承、经验沉淀工作需要加强，项目组建议推出老人带新人的机制，提供鼓励年轻人发展的通道，通过以老带新的方式，快速带出新人，才能满足企业发展需要。
三、思考与总结
在本次改革中，项目组将点检定修制引入到设备管理体系中，体现了精细化改革的思想。点检定修制与我国20世纪50年代开始从前苏联引进的传统计划检修模式的明显区别，在于改变过去计划检修的做法，实行以设备点检管理为核心的设备维修管理体制，是通过点检基础上的定修（即根据设备状态安排检修）使设备的可靠性和经济性达到最佳配合的一种设备维修管理体制。推行点检定修制可以有效防止“过维修”、“欠维修”，从而减少设备维护检修费用，保证设备状态可控、在控，降低故障发生率。
虽然点检定修制是一种设备管理方式，但是在管理思想上是想通的，即通过对管理对象的分层分类，针对性提供不同的管理方法、调动不同的资源来解决问题。在实际工作中，这样的精细化管理思想，可以借鉴在各类管理活动中，例如人才管理、职责划分、项目管理等。专家组在长期开展咨询培训的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“PCMM评价体系”“三级五角色”“日周月季年”等工具模型，都反映出精细化管理的思想，解决了各个领域的难题，多次获得客户的高度认可。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
