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想就这一话题写篇文章的原因是看到某同行公司的业务介绍中写道“提供基于胜任力的职业发展通道咨询业务”。
单就业务的角度讲人家这么写自有人家的道理，应该本着“未经全貌，不予置评”的态度看待此事。但是仔细想了一下这个问题后，发现有所收获，所以拿出来和大家分享。
先从一个故事开始。
20世纪60年代后期，选拔人才的主要依据是智力水平。美国国务院选拔外交官FSIO也不例外。
但是，不久以后他们发现许多智力水平很高，看起来很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
在这种情况下，麦克利兰（David·McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克利兰博士奠定了胜任力研究的关键性理论和技术，其主要贡献有3点。
他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为胜任力。
确定胜任力的过程需要遵循两条基本原则：
第一，能否显著地区分工作业绩是判断一项胜任力的唯一标准。
第二，判断一项胜任力是否能区分工作业绩必须以客观数据为准绳。
综上，胜任力是某一群体中，绩优个体所具备的共同个人条件和行为特征。如：公司有20个销售经理，其中8个绩效优秀，10个绩效一般，2个绩效较差。胜任力指的是这8个绩效优秀的销售经理所具备的共同个人条件和行为特征，和其他人关系不大。
任职资格是员工担任相应职位的基本要求，目的是完成工作任务，保证工作目标的达成。
任职资格是基于职类、职种、职层、职等和职位，构建的一项人力资源管理基础工作，是实现组织内“人－岗”匹配的前提。
由上述关于胜任力和任职资格的定义可以总结出这二者之间主要有以下3点区别。
胜任力则是在合格员工中区分绩效优异者和绩效平庸者有哪些本质不同。这些不同将成为公司把绩效平庸者向绩效优异者进行培养的标尺。
胜任力则更多地用于人才发展等相关方面。
先看一个例子。
张三刚入职时是一名普通员工，后来晋升为1级主管。多年后，张三由于在主管岗位绩效优异被晋升为3级主管。
现在我们假设，由于张三的绩效表现优异，公司从他和其他绩效优异者身上提炼了胜任力模型作为晋升主管的任职资格标准。
很显然，使用胜任力替代任职资格导致了晋升标准的提高。而这种提高可能导致曾经的张三再也没有机会升任主管职位。
因为一个在主管岗位没有任何工作经验的人，需要达到资深主管的绩效水平才有机会被晋升为初级主管。这件事听起来就很难。
这就意味着年轻的张三很难拿到进入主管序列的进门卡。所以，张三可能在还没有得到升迁的途中就选择跳槽或者从此“躺平”。
由此可见，用胜任力替代任职资格在某种程度上违背了职业发展通道设计的初衷。
通常情况下，某一职业序列的1级（如主管1级）都会设置为这一序列的“及格”水准。从员工序列升到主管序列的张三，由于其在这一新序列的经验缺失，默认为在新序列仅能达到“及格”水平。但默认终究是默认，实践表明大部分进入新序列员工的实际表现都是“不及格”。
那么在职业发展通道设计、招聘等方面能不能使用胜任力进行替代呢？
其实是可以的，但是需要满足几个前提假设。
事实是，全员构建胜任力的企业很少。
如：对于公司内部处于金字塔顶端的岗位，因为晋升机会变少，同时这些岗位对于公司的影响较大，在晋升通道的设计上可以考虑使用胜任力模型替代任职资格。
目的是给候选人提出更高要求的同时，保留了晋升机会。
再比如，对于公司发展影响较大的重要战略岗位或核心岗位，也可以使用胜利力替代任职资格作为招聘标准。目的是招聘到“牛人”。
对于这类岗位的招聘，还有一种做法是使用晋升通道中较高级别的任职资格作为招聘标准。
说在最后话
兵无常势，水无常形。是该使用胜任力还是任职资格，具体要根据管理意图而定。不能同日而语，更不能混为一谈。
作者：冯雷老师，转载请注明出处。
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