摘要：一、相关基础知识；
二、如何利用“职能边界”和“日常事务”定岗定编（案例：营销系为主）；
三、题目解析、答疑。
“定岗定编”的基本原理与操作技巧
一、相关基础知识
1、内控系统
支撑组织内部运营的系统，即是：“内控系统”，“内控系统”在具体的组织经营场景中，会表现为形态各异的“职岗体系”。因此，之后我们所说的内控系统，指的即是职岗体系。
与内控系统对应的是外控系统，技术载体分别为：
内控系统：职岗体系设计；
外控系统：公司治理结构；
2、职能边界
A、边：指岗位的管辖维度；
B、界：指某一管辖维度的职责程度；
3、日常事务
“职能边界”是岗位的核心要点，“日常事务”是岗位的日常规律。越高阶的岗位（边界度越高），越侧重于“边界”管理；越低阶岗位，越侧重于“事务”管理；
“边界”与“日常”的区分经验与原则：
A、经验：当职能的边拆分到能够立岗时，就不再进行边的拓列。
B、原则：当事务能够做到标准、规范时，就可以将它分配至对应的“事务性”岗位上。
4、秩：
秩，分为岗和编。
A、岗：定岗。“职能边界”是定岗的依据；
B、编：定编。“日常事务”是定编的依据；
二、如何利用“职能边界”和“日常事务”定岗定编（案例：营销系为主）
岗位设置繁多，却也有些定数。我们首先先将岗位分为三类：
A、本属岗：经长期发展检验、丰满，该类岗位已具备明确的岗位边界；
B、衍生岗：属于新生岗类，虽具备较为清晰的岗位边界，但还处于塑型期，管理规范度并不成熟；
C、延伸岗：一类属于本岗边界内的细分级（如：总监级、经理级、主管级等）；一类属于本岗边界外的延伸（如：审计、投资、孵化等）一类属于本岗日常工作的支持辅助（如：班组长、计划、调度等）
其中，属本属岗的定岗最为稳健，衍生岗次之，延伸岗较为随意。
下面我们以最为典型的“本属岗”为例，以四格法分别就其岗位本源实施定岗。
果系统营销，在获客、获需、成交领域中，最能体现果系风格的岗位便是：销售。
我们从销售方式和难度的领域来分析，可以将销售分为四大类：
A、策略型销售（渠道销售、项目式销售、大客户销售）、
A1：渠道式销售：资源类
A2：项目式销售：交付类
A3：大客户销售：人属类
B、技术型销售：如销售工程师；
C、概率型销售：如电话销售；
D、接待型销售：如呼入或客服。
以上岗位，在定岗方面的依据分别为：
A1：渠道式销售：资源丰富程度达到独立运作价值时，定岗。
A2：项目式销售：独立交付类项目达到两个以上，且趋于稳定时，定岗。
A3：大客户销售：独立人属（决策者、影响者、实施者）足以影响成交结果时，定岗。
B、技术型销售：产品或服务处于某一细分领域、或非标品较多阶段、或技术普及程度不高等条件下，定岗。
C、概率型销售：大众产品或服务、标品、技术、功能普及程度较高等条件下，定岗。
D、接待型销售：市场、品牌化程度比较高，产品或服务普及程度比较高时，定岗。
以上岗位，在定编方面的依据分别为：
A1：渠道式销售：主要受渠道类别、地域等影响，类别、地域越丰富，编制越多。
A2：项目式销售：主要受独立项目数量的影响，独立项目数量越多，编制越多。
A3：大客户销售：主要受客户类型、大客户数量的影响，客户类型越丰富、大客户数量越多，编制越多。
B、技术型销售：主要受准客户（以获需）数量的影响，客户数量越多，编制越多。
C、概率型销售：主要受一般客户（以获客、未获需）数量的影响，一般客户数量越多，编制越多。
D、接待型销售：主要受受客群体规模、平台、渠道获需度的影响。受客群体规模越大、平台、渠道获需度越高，编制越多。
因篇幅原因，其他三系案例的分解过程就不一一列举了，我会将三系核心标识罗列给大家，有兴趣的伙伴，可以去尝试。
事系统交付，交付系重产能，分为流程型与离散型两大类，流程型边宽、离散型边窄。又分工厂式和现场式两类，工厂式界浅、现场式界深。其边界核心要点在于“工序管理”（和分部分项管理），并以此展开定岗定编。
因系统技术，技术系重创新，分为造物、功能、工艺三阶，目前多数岗位尚属“功能增益”（技术拓展）。技术系普遍边窄界深，其造物过程的八步，亦可作为岗位分界之用：样品选型、参数定型、架构设计、路径优选、模块开发、样品测试、工艺管理、技术支持。
人系统职能、通用管理，该系以人、物、驱动为主，重效能（速度与质量）。多以单职单编为主，或以独立模块为边界，或以层级界面为分隔。
三、题目解析、答疑
1、“战略目标定下来后”
该条件应至少包含以下具体信息：营业额目标、利润目标、客户体量目标、产能目标、技术突破目标、管理效能目标、辅能价值目标。
2、“有不少部门说目前的人不能支撑目标的完成需要招人”
其一，这是人岗匹配问题，需调动人力资源做好全面的“升降入离”。
其二，从组织的角度来讲，仅有果系与因系存在“人才不能支撑目标”的情况。事系、人系基本是可以通过优化组织管理机能来提升目标达成能力的，少数、个别的“人岗不匹配”也会在日常管理中被消化掉。
因此，部门这一反馈的“真实性”，尚需要仔细判定。
3、“还有些部门说上半年他们不用招人，但是下半年冲业绩的时候需要大量的人，要我们储备好人才。”
【以下为个人经验判定】：
听话风，我们猜测（大概率像）是营销部门的语气。并且主要规划原因绝不在销售淡旺季层面（个人经验判定）。
从案例中的销售类型、模式可以看出，“需要大量的人”来“冲业绩”的营销模式，在本题案例中，仅可能是“概率营销”，典型岗位便是“电话销售”。
上半年业绩无忧，很有可能是该销售模式下对存量、存单的把控周期约为6个月导致的。同时，该公司产品合约期多为1-2年（一般不超过2年）。
可预测上半年业绩，多是因为重要客户均在老销售或核心几个人的手里，且多为稳定需求。
若以上判定符合实际的话，部门可以提前储备人才，着手对准客户的获需筛选，同时分梯次完成概率销售岗位的适岗期（岗位适应期，该类岗位一般为2-3个月）。
如此，有序完成布局的同时，也减轻了批量招聘的压力。
比较难的是，该场景下，需要管理者有一个典型认知修正：概率销售（电销）虽然隶属营销岗，但其属性为半事半果类。其达成结果的方法、方式就是加大客户覆盖率和覆盖频次。只要该岗位仍属概率销售岗，在组织管理层面，便是资源配置、劳动密集型的打法。其结果达成的主要影响因素在于管理者，单个岗位任职者的能力（话术、应变等）均非主要因素。
越早的完成客户（X）资源与人力资源的配置、越早布局结构化的密集工种，其结果越可控。
（当然了，若概率销售岗中的某些任职者的能力，已经超越了该岗位的边界设置，则需要提前设计好员工的规划路径）
4、“我要怎样做人员编制并对人员需求进行预测，以便更好的助力部门完成目标呢？”
最好的方法便是，先科学、规范的梳理清楚职岗系，“定岗定编”应是持续的、定期的、动态的。同时，“定岗定编”是位列四主系管理中“系统管理”部分的第一要务，无疑，它的位置是重要的，也是极具科学性的。要养成动态岗编制的管理习惯。
招聘，是当前组织管理相对显性成本最低的人力资源手段，也是人力资源最后的管理手段。客观的讲，企业对招聘人数的依赖，很大程度上源自于“管理懒惰”。能力上，我们确实受当前综合管理水平的影响，但态度上“躺平”，确是不应该的。
我们相信，随着国内人力资源管理综合能力的提升、组织管理综合能力的提升，招聘管理，终会从“招聘渠道拓展”回归到“人才评价、识人用人”的核心话题中。
届时，招聘模块对部门的助力亦将是全面的，对人才官任职者的要求，也将是体力、脑力、精力的综合素质。我们期待着这一天的到来。
（当我们无力改变事情的时候，保持积极应对的言行，熟练已掌握的工具、方法，保留求知探索的意识，便是很好的状态了。
人之修行有八境，知、言、行、器、意、心、性、命。上四境修业、修身，下四境修身、修心。物有格、事有则、人分属，四格有序，八属有类，同样也是管理人性的过程。映射感知是我的使命，而打开这扇门的钥匙就在伙伴们自己的手中。）
上榜得茅豆
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10楼 孙武83369
当我们无力改变事情的时候，保持积极应对的言行，熟练已掌握的工具、方法，保留求知探索的意识，便是很好的状态了。赞
9楼 Adela~
跟我们公司很像，不过我们是上半年需求大，根本招不过来，我跟他们沟通了平均一下，拉到10月了
8楼 易游假期赵姐
销售的编制好算，部门一般可以把握好。
7楼 aprilwu
学习了
6楼 S_1333612246
打卡
5楼 媛媛宝贝
我觉得老师的想法是很棒的，但语言如果通俗一些就好了
李继超
@媛媛宝贝：多看一些，慢慢习惯。连贯在一起后，也许我们会发现，这些定义，慢慢就会自然的帮我们建立起一个独立的世界。多看一些、再多看一些试一试。
4楼 lhplhp
太多专业术语了，头疼
李继超
@lhplhp：多看些，相信我，慢慢感觉会不一样的，会慢慢适应、熟悉、喜欢它。慢慢来，我们一起慢慢来。
3楼 qiandaobiao
概率型销售
2楼 钰0923
谢谢分享
1楼 大卡
李继超老师——
本篇文章来自李继超老师的分享。李老师拥有多年管理咨询经验，擅长企业运营管理与人力资源管理结合，对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。目前已有《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》、《10步落地战略绩效工具之平衡计分卡》、《20步搞定宽带薪酬设计实操课》等多套热销课程上线。欢迎大家点击老师头像关注！