白睿：如何将“企业战略目标”分解落地？

白睿：如何将“企业战略目标”分解落地并跟HR工作相结合？

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

战略和人力资源相结合，现在有两种观点，正好是战略与结构的顺序不同：“结构跟随战略”和“战略跟随结构”。这里的结构不仅仅是组织结构，还包括人员结构、经营结构等等。

“结构跟随战略”，是钱德勒根据100年前美国联邦铁路公司的兼并诞生历程提炼出的经典理论。简单的说，就是一个企业首先要确定其企业的战略，然后再设计和制定相应的组织与人力资源战略规划，包括组织结构、人员构成（也是一种结构）、人力资源管理与激励模式等等。从这个意义上说，人力资源战略与企业战略的“协调”其实很简单——人力资源是作为一种职能级战略，起到执行和支撑经营级战略或公司级战略的作用，因而人力资源战略需要服从于企业的总体战略。

“战略跟随结构”是对钱德勒理论的一种挑战。尤其杰克韦尔奇，他是前通用电气的董事长，在20年中他把使GE在市场资产增加到了30倍，战略实践中常常发现人力资源并不是单纯“支撑”和“执行”企业的战略，甚至还“限制”企业战略选择的范围以及战略发展的路径等。由此，认为应该还有一层“战略跟随结构”的关系——先找人、培养人、激励人、精神上统御人，然后等把人力资源水平升级上来了再考虑根据现有人力资源的具体情况选择制定适宜的战略。

一、战略和人力资源工作相结合，首先要提升自己的战略思维

想要将战略、经营与人力资源进行全面组合，升格为战略及经营型人力资源，HR就不能停留在战略理论层面，还需要结合企业自身的经营目的来进行落地和反复实践，为了让HR更好地理解企业的经营理念。

为什么人力资源从业人员要懂战略，要走上战略支撑的管理升级之路？

第一，是企业出现了战略HR的需求，中国企业转型升级在所难免，急需具备整体的战略及经营思维人力资源负责人；

第二，是工作也出现了战略HR的需求，传统的人力资源管理方式，已经让HR处于边缘化，成为真正能上战场的zhengwei，慢慢成长为战略高手和经营高手，才是人力资源管理价值放大的最好出路。

图1:《战略管理训练营》依据战略管理系统逻辑

企业战略思维是系统性的，很难出现一个战略目标通过一个简单直接的逻辑，就分解到了人力资源战略上。之前遇到一位我《战略管理训练营》学员，咨询我：“公司战略目标是1个亿，然后人力资源这里应该是节省出来2000万，如何完成这2000万的成本？”首要问题就是为何1个亿的收入要分解出2000万的成本节省，这不构成逻辑，但是，很多企业却一直这样做着，到最后，1个亿完成不了，2000万也完成不了。这就更说明战略分解不是简单从A到B直接因果关系，是系统的，主要体现在：

全局性：全局性表示系统战略的地位、重要性及范围

长效性：长效性是系统战略长时间的在企业成长中裂变巨大效能

纲领性：纲领性是指系统战略的统帅作用

竞争性：竞争性是指系统战略实施过程中的强大竞争能力

应变性：应变性是指要适时地对系统战略进行适当的调整

稳定性：稳定性是指系统战略必须保持相对稳定，不能朝令夕改

持续性：系统一旦形成，将会在企业成长中持续的发挥价值与作用

生态性：生态性是系统战略会在企业中形成健康与良性生态，从而产生巨大能量

二、战略地图主要是为分解出重点工作和绩效考核指标做好铺垫

战略地图的主要作用是为分解出重点工作和绩效考核指标做好铺垫。从年度经营计划分解出重点工作也可以用逻辑树、思维导图等工具和方法，但战略地图提供了相对更好的框架。

战略地图不是简单的列出各构面需要加强改进的要素，而是要具体列出改进的措施、策略、行动计划或者具体项目，作为重点工作筛选的基础。

图2：战略地图样本

战略地图结合平衡计分卡等其他工具，共同构成了一个完整的战略沟通、分解、跟踪的管理工具，并形成了一套系统文件:战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表。也就是我们所说的一图+一表+一卡。

换句话说，战略地图是平衡计分卡的本源，平衡计分卡是战略地图的反映，平衡计分卡将战略地图上之战略目标转化为一套全方位的绩效量度指标和战略行动计划方案，从而作为后续KPI等日常绩效考核工具的指标来源和考核内容来源。

基于这套战略管理体系，企业完整的战略管理工作，要经过几个步骤。

第一步:绘制组织战略地图，并在组织内部进行战略沟通。

第二步:开发与组织战略地图配套的组织平衡计分卡。

第三步:制作基于平衡计分卡的组织绩效考核量表。

第四步:使用KPI等合适的考核工具，开发组织内个人绩效考核表。。

第五步:开发组织其他层次的战略地图、平衡计分卡和绩效考核表;确保组织战略目标分解到个人。

所以，战略地图是企业战略沟通、分解，并最终转化为团队和个人日常考核指标的一整套工具中的重要构成部分。

三、战略层次论理解战略分解战略

战略分为总体战略或公司层战略、业务单位战略或竞争战略、职能战略或职能层战略三个层次。

1、总体战略（公司战略）

根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

2、业务战略（事业战略）

针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。

3、职能战略

主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好的配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。

图3:战略的三层次论

值得注意的是对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一，但是这家公司仍然拥有三个层次的战略。

我们可以用一个常见的咖啡店，星巴克来举例说明：

总体战略：星巴克体验，创造一个第三生活空间除了家和工作场所以外的地方，在那里人们能够分享品尝优质咖啡的体验。

业务战略：

1、与咖啡种植者之间签订了长期的协议。保证始终如一的品质优良的咖啡豆。

2、社区关系和社会目标，不同肤色，不同教育背紧的都将会被珍惜和尊重。

3、门店的布局和设计。有专门负责店面设计、调试、布局的团队。

4、本地化。在每一座城市中心都会开20家或者更多门店，将店面布局在利于顾客驾车通过的地方。

职能战略：

员工参与。星巴克的柜台员工，咖啡调配员，在创造和支撑星巴克体验中发挥了核心作用。

杰克韦尔奇给战略赋予了一个简单的定义：战略是有所为，有所不为。而在教科书上指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。

四、战略落地的组织准备与分工

很多HR们更关心的是，在当下这个关键的时间节点，如何明晰公司的整体战略？如何与团队达成共识，共同执行战略呢？

战略落地不仅是HR关注的话题，其实更是很多企业家关心的话题，也是最难解决的痛点。

企业像一台精密的仪器，整个企业的运转需要上下游的共同协作。

CPU：董事长和CEO。整个公司运转最核心的角色，他会发布指令，处理最重要的数据和信息。

芯片：各部门的leader。他们不仅处理自己部门的事情，同时也要跟其他上下游部门相互协作，共同实现战略目标。

硬件：人才。硬件不匹配，一把手再努力带动，业务也运转不起来。

软件：心智模式。它是一套运行规则，是组织的控制模式。

线路：机制和流程。让整个组织顺利运转。

电池：财务、资金。电池没电，再强的CPU也无用武之地。要想电量充足，充电时间就会更长。如何充好电？如何把握资金？至关重要。

以上各个环节如何运转？最终实现什么价值？这就是战略管理过程设计最核心的部分。从上面的图可以看出来，整体战略分为8个步骤：

1、确立战略层次

先从当下入手确定战略的层次，明确框架之后才能找出相关问题，才能确定企业的发展方向。

2、分析环境

主要看战略的外部约束是什么。外部环境决定了战略的生存空间。

3、识别危机

对于外部环境的分析之后，就需要洞察相对应的机会。

4、分析能力

主要看战略内部核心能力是什么。内部分析决定了战略实现的资源。

5、识别优劣

对于内部分析之后，就需要看清楚自己的资源和能力本身，究竟擅长什么，不擅长什么。

6、战略主线

确定目标，企业发展速度，是由内部环境和外部环境决定的，要遵循事物发展规律，而不是凭感觉，要源于实际，高于实际。

7、经营会议

经营会议确定的是实施战略方案，也可称之为谋略，是公司战略管理的核心。

8、战略解码

完善相关的指标以及组织结构岗位，为了完成企业的战略目标，需要设立什么样的指标和打什么样的硬仗，组织结构岗位以及人才如何配合。

五、从高管层面开展战略解码会

有了战略就需要战略解码，战略解码工作并不是对现有战略进行宣传，反复强调，而是指通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。

优秀的企业都是通过战略解码会议，来实现全员对战略的共识、进而实现新战略的。

会前准备：做好企业内外部分析、标杆客户调研和财务复盘。

会中议题：围绕业务、组织和人才，制定出目标、路径和布局。

会后落实：召开部门或者项目复盘会，和校准会，进一步固化目标、路径和布局。

首先就要召集“三宫六院”来看战略解码会。

“三宫”指的是三个高层组织：股东会，董事会和监事会。

很多上市公司也会在重要时期同时召开这三大会，三大会的任务是能够形成公司级的决议。

“六院”是公司最核心的六位头部管理者

CEO，最高决策层

CFO，管理财务

CHO，管理人事

CSO，负责公司业务

CTO，负责产品技术研发

COO，负责运营，包括市场等

除了“三宫六院”战略解码会还会再加入一些关键事业部的管理者或者核心人才来参加。

战略解码会前先要进行调研，不是战略部做市场分析，而是要参会的高管做客户回访，了解典型客户的痛点和需求。每位参会者都要做客户调研，提交分析报告。

如果可以，前期也要先去走访标杆企业或者是一些能促进管理实践的故地。阿里巴巴的马云老师会带领团队去国内外的优秀企业参访。打开视野，学习标杆企业的思考逻辑和经营理念。还有些企业会选择一些红色经典地点，一大旧址，井冈山等地方。

这些地方也非常适合开战略解码会议，至少比公司的会议室要强很多，红色圣地也容易激发员工内在的热情，“geming尚未成功，同志仍须努力”。 

一般，战略解码会通常要花三天左右的时间。

第一天，讨论业务战略。战略目标、布局，达成共识。

第二天，讨论组织战略。流程梳理，架构调整、优化，关键机制奖惩设定，沟通协同，组织搭建等。

第三天，讨论人才战略。搭建人才架构，人才培养，人才盘点和人才发展规划，制定人才的落地计划。

其实，战略解码就是找到一个具体的目标，如何通过一系列的战役来完成目标的实现。

图4 ：战略解码会议的结果基本会形成这样的套表

整个高管团队共享一张战略解码图。理清顺序，分清主次。整个过程，充分讨论，达成共识，直到每个人都理解这张图。这一点也非常重要，现代管理学之父彼得·德鲁克也对战略做了进一步解释：

“战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 ”

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD培训讲师