有位刚毕业的HR朋友向我抱怨,说他在招聘专员的位置上做了快三年了,职位和薪酬都没啥变化,每天就是根据业务部门的要求招人,招的及时还好,如果不能及时招到人,就会被业务老大抱怨,被HR老大批评,没有成就感。
据我了解,这位朋友的专业能力和素养还是不错的,但是他有一个缺点:只是被动地按照业务部门的招聘指令去招人,从来不主动多问几个为什么。
他不会去主动思考这些问题:为什么需要招这个人?是业务扩张还是替换?这个人可以从内部调配吗?有没有推荐的目标招聘渠道?这个岗位是临时性的还是长期的?业务老大把人才画像描述清楚了吗?我对这个人才画像理解对吗?HR老大的意见呢?为什么推荐的人选都不满意?为什么面试的人都不满意?等等。
这位HR看问题的视角还停留在岗位职责上。岗位职责要求我每天做哪些工作,我做好就可以了,至于要怎样提高工作效率,效果是不是好的,业务部门是否满意,主管是否满意,我不管了。
按岗位职责的要求工作没错,但是把自己局限在岗位职责上,难免会和公司的要求脱节。要知道岗位也是为了组织和公司战略服务的,如果忘记自己为什么工作,做不好是很自然的。从这点来看,HR的视角一定要准确。
我把HR的视角分为五个层次,分别是以站在自己的角度、站在岗位的角度、站在业务部门的角度、站在老板的角度、站在战略的角度。
视角一、站在自己的角度
这类HR基本上以刚毕业的HR小白居多,他们对HR的了解比较粗浅。刚进公司,部门主管忙于自己的工作,没有时间传帮带,完全让他们自己找活干,或者临时安排事情做,基本上处于放养的状态,做什么事情,做得怎样完全靠自己的悟性。
也有少量混迹职场多年的HR,要么是公司没有完善的制度和流程,没有岗位说明书,做什么完全靠以前的经验和上级的安排。要么是HR认为自己已经很牛了,不受条条框框的约束,做什么凭自己的感觉和喜好。
站在自己的角度做事,注定会有很大的挫败感。因为你做的事和别人期望做的事不是一回事。你认为重要和紧急的事,你的同事不这么认为,你的主管不这么认为,老板也不这么认为。那么你做出来的事,肯定得不到别人的认可和支持,没有成就感是正常的。
HR是一个和人打交道的工作,千万不能闭门造车,不能以自己为中心,工作要有开放性和系统性。
视角二、站在岗位职责的角度
按照岗位职责来做事比自己凭感觉做要好,至少是公司要求你做的。但是这种视角的视野和高度不够,容易形成“近视眼”,容易把自己僵化,容易用虚假的努力来掩盖失败的结果。
岗位职责是你这个岗位要求你做什么,但是岗位职责也是根据公司战略、组织能力和部门功能决定的。岗位设置的最终目的是为了让组织和企业正常运行,为企业创造最大的价值。
岗位职责是静态和不完善的。岗位职责在一定时期内是静态的,它的调整是滞后于内外部环境变化的,环境和要求变了,死守岗位职责,结果肯定会有偏差。岗位职责又是不完善的,岗位职责只是把关键的几点要求列出来,其他的要求需要根据实际情况自己去领悟。
岗位职责是最低要求,做到了不代表我们做得好。我们要避免僵化地理解岗位职责,要透过现象领悟到这个岗位的价值所在。
比如招聘专员,肯定是要给业务部门招对的人,招好的人,招合适的人。按照岗位职责的要求,我们确实是一天到晚在发布职位、刷新、预约候选人、面试、写面试报告,但是业务部门的唯一要求就是合适的人在合适的时间内到位,这个要求没有满足,那么招聘专员的工作就是没有做好。不能说我是按照岗位职责的要求在做,我就没有责任了。
所以,我们绝不能只从岗位职责的角度去看问题,要跳出岗位职责,多观察,多交流,了解别人的需求,看看自己能不能为别人做些什么,有时别人的信息反而会让我们更清楚地认识岗位的本质。
三、站在业务部门思考
自从1996年戴维.尤里奇提出HR三支柱以来,HR成为业务伙伴这一说法已经深入人心,很多公司都设置了HRBP,并且通过HRBP,业务部门对HR的好感有了很大的提升,说明HR站在业务部门的角度思考是对的。
戴维.尤里奇指出:为了创造价值和达成成功,HR人员不应以具体的人力资源活动为起点,而应从定义HR工作达成成果入手。
我们HR的价值就在于为公司内外利益相关者提供价值,这决定了我们的工作不应该只局限于HR部门内,而是要跳出HR部门,利用自己的专业知识为业务部门服务。
通过我们的专业知识和服务,比如招聘、培训、人才管理、企业文化、绩效考核、薪酬激励等,解决业务部门的难题,通过业务部门的成功,赢得业务部门的尊重和信任,体现我们的价值。
值得注意的是,我们从业务部门思考,并不是完全围绕业务部门工作,而是和他们形成合作伙伴。合作伙伴之间的关系是平等、互利、互补的。
业务部门和公司的业务是有区别的,我们这里说的业务部门并不局限于销售、市场、生产等直接创造价值的部门,也包括技术、采购、财务等部门。
严格意义上来说,我们应该是站在业务的角度思考问题,因为业务的范畴更广。
四、站在老板的角度思考
从实际情况来看,老板给我们发工资,我们肯定要听老板的话。听老板的话和站在老板的角度考虑问题是两回事。
老板掌握公司的信息和资源,根据公司内外部环境制定战略,决定公司的战略方向。老板知道公司的现状是什么,应该往哪里走,应该怎样走。HR的各项工作开展需要老板的支持。从这个意义上来讲,我们要站在老板的角度思考问题。
站在老板的角度思考,就是要走进老板的内心,从经营的角度体会老板的意图,分析企业发展方向,了解老板的痛点,真正站在老板角度看待企业和组织中的问题。
站在老板的角度思考,并不是对老板的任何指令盲从。由于受到各种限制,老板有时掌握的信息会不完善,自身的能力和知识也有限,对某件事的了解也不全面,老板的指示有时也是错误的。这时我们要站在老板的角度,提出我们的专业的想法和方案,让老板的想法和意图更加顺利地执行下去。
比如,疫情期间,公司的业务量萎缩,现金流紧张,老板急在心里,为了公司的发展,需要裁员,并且不给补偿。首先,我们要理解老板的心情,公司现金流紧张,要开源节流,其次,老板想裁掉一批人,缓解公司压力。
那么作为HR,我们肯定要按照老板要求的去做,但是裁员不给补偿,违反了劳动法,尤其在现在这个特殊时期,于法于情都说不过去。怎么办呢?我们要思考怎么才能开源节流?开源的途径比较少,可以申请一些政府的补助,节流的方法有很多,不一定非得裁员,比如压缩一些营销和接待费用,节省行政费用,轮岗,安排员工无薪休假等,即使要裁员,也要说服老板按照法律规定支付补偿金。
五、站在战略的角度思考
美国人力资源管理协会SHRM前任CEO海伦.迪南(Helen Drinan)曾经说过的一句话:“如果人力资源不能使自己涉入到组织战略规划的核心,那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。”
人力资源管理的出发点不是管控,而是以人为本,激活和创造人的价值,让每一个人都成为价值的发掘者和制造者。HR的价值在于通过组织能力的建设,帮助公司战略目标的落地,为公司内外相关利益者提供价值,这些利益相关者包括公司同事、股东、客户、供应商、社会等。
所以,HR必须以经营者思维来思考人力资源管理问题,把经营者的战略意图拆解成人力资源管理战略,再层层分解和执行。
戴维.尤里奇认为HR只有成为“可信赖的行动者”才有可能被邀请到业务会议上或者高层管理会上,参与公司战略的制定。能够参与公司的战略的制定,说明公司对HR是认可的,但是很少有HR能够参与公司的战略制定,更多的是战略解码和执行。这就需要HR能够与老板对话,理解战略意图,成为一名战略型HR。
战略型HR必须了解公司的基本战略。比如:公司到底在哪些领域竞争?公司在哪个市场提供什么样的产品,使用什么样的核心技术,处在价值链的哪个环节?相对于竞争者,公司的竞争优势在哪里?竞争劣势在哪里?公司的商业和盈利模式是什么?公司的市场定位是什么?等等。
只有理解了公司的战略,才能让自己的工作和战略的要求结合起来,人力资源部的工作才有价值。