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推荐 年终奖发不发?怎么发?

作者 国泰道合陈毅贤 2023-01-12 14:36 722

2022年虽然过去了,但是又到了企业发年终奖的时候了。

 

今年跟往年的企业经营挑战非常大,那在这个时候,年初跟员工所提过的年终奖,还发不发?如果发的话,应该怎么发?如果不发的话,又应该怎样处理呢?如果不发,怎样能够留住优秀经营人才?等等。

 

今天就通过一个真实案例,给大家提供几点建议:

 

一、案例:IBM东京惨案

 

IBM日本总部曾发生过一个著名的“东京事件”,起因是IBM东京公司高层决定秘密重奖几位工作出色的骨干分子。

 

这件事本来是机密,在美国IBM本部也是一种例行的激励手段,但让管理层意想不到的是,领奖的几个人刚走不久,一些没有得到奖励的人就跑来要求辞职。

 

他们这么做倒不是出于闹情绪,原因很简单——别人被重奖,而自己没有得到奖励,证明自己工作成绩不突出,得不到领导认可,继续“混”下去没劲,还不如自己知趣点,主动申请走人,免得日后被老板裁掉那么尴尬。

 

令管理层更想不到的是,等这些人刚走,那些受到奖励的人又跑来要求辞职!

 

原因更简单——由于自己被老板重奖的原因,害得同事们丢了饭碗;而同事因此辞职又害得公司工作陷入了被动。所以是既对不起同事也对不起公司,只好坚决辞职,以谢同事和公司。

 

从这个例子看出来,IBM东京等于--发也不是,不发也不是,发不好公司还赔了夫人又折兵,那么企业到底该怎么办

 

近年来,尤其是企业处于业务增长的时候,13薪、15薪、18薪,既是吸引人才的重要手段,但同时也渐渐成为了一个错误习惯,员工认为年终奖或绩效,已经是工资的一部分了

 

但是,企业发展都是有生命周期的,不会永远处于单边线性上涨,所以一旦当企业进入下行期时,尤其2022年,企业受疫情等外部经营环境的影响非常大,大家都在进行组织收缩,利润和现金流都不好的情况下,年终奖该不该发?怎么发?发多少?企业虽然很头痛,但员工还是有期待。怎么办?

 

二、年终奖核心3件事

 

根据我20多年的企业人力组织实操经营,总结起来年终奖核心是要弄明白关键3件事:

 

 为什么发?

年终奖、绩效,本身是激励因子,核心在于激励多劳多得,员工和公司共创共担,然后共享一年经营成果。
只是在增长的时候,大家把它变成了保健因子,变成了工资的一部分,员工习惯了发年终奖,做好做坏都有,不用为考虑公司一年最终的经营结果。
所以,我们需要回归“年终奖的激励因子本质”定位,并且让公司员工都能够深入理解年终奖的定位,本质上是“差异化激励”方式,并不是不愿意激励大家,而是像华为任正非所说的“奋斗者为本”,让那些真正优秀的经营者获得应有的激励。
年终奖是要发给那些做得好的人的,创造经营结果的人,让他们分享公司的经营成果
让他们明年持续创造更多的价值,再和公司共同分享,形成价值创造、价值评价、价值分配的正向循环。年终奖这么定位,才能起到应有的激励作用。

 

发不发?

首先,这取决于之前有约定还是没约定
有约定的,就要根据年初的约定进行激励制度盘点。
比如销售奖、项目奖、回款奖、战略奖、创新奖等等明确的激励制度,也正式发布过。就按约定执行,有绩效就该发,没绩效就不发。
但这里企业容易犯的错:觉得经营情况不好,把之前发布的制度作废,不发或者改规则,这叫“拉抽屉”,不可取。
这样对公司制度的严肃性、文化都会破坏。

员工会认为:公司既然都说话不算话,我承诺的业绩也可以“拍脑袋”。当然,如果制度有非常大的漏洞,发布制度的时候没想清楚,那就另当别论了。反正,企业和员工都能相互守信,最好不要干“说了不算、算了不说”的事情。
其次,如果之前没有约定,可发可不发的情况需要注意。
但一定要注意,发和不发,一定要有公司的原则和态度,并且要把原则和态度通过总经理传递到全员,让大家理解、共情,这件事处理得好,会变成一个激励团队来年努力干的决心和信心。反之会变成企业的一次灾难,可能比IBM东京事件更严重。
我们说“差异化激励”,在公平公开公正透明的基础上,在可发可不发的情况下,建议也不要避免“一刀切”:
1. 如果是可发可不发,但是历史上都发过,那么今年如果不发,应该对全员有明确的说明,明确哪些是公司在上升期时的额外的激励,而今年为何不进行发放;
2. 如果是可发可不发,但之前也没有发过,但是今年特别突出的业绩贡献,甚至是超越同行业竞争对手的绩效表现,对于非常优秀的经营人才,还是建议进行表彰与激励,并说明规则。
那有人会问,一般情况下有13薪、15薪的,之前都有,算不算约定?
没有制度化的,都不算约定
建议企业借此机会,建立完善的责权利制度,把年终奖这件事本身是绩效而不是刚性工资说清楚,解除大家的心理契约,否则,明年你还是面临同样的问题。

 

怎么发?

1. 上面提到,有约定按约定发。账面上有钱还好,直接发了;没钱怎么办?
答案是“欠”。
坦诚、公开、透明的原则进行沟通,建议给员工约定一个时间,比如3月31日之前,或6月30号之前。在这种经营环境之下,公司“认账”,给员工商量,员工也会理解。
2. 没有约定的。如果公司有一部分有限的资金,可以考虑给员工发点过年钱。
但要注意,发过年钱如果打在工资卡上,还是以员工本人月工资作为基数,比如发0.5个月,也是可以的。但最好避免所有员工都一样,这个是没有基准和原则,会带来更大的麻烦。
如果是红包、开工利是,就看老板的承受能力或大方程度了。
3. 那么确实优秀的员工怎么办
公司又想保留,如果单独发,会不会出现IBM东京事件一样的问题。
如果真想激励这部分人,而之前有没有制度。建立你也要临时建立一个基准,比如,虽然今年公司整体亏损,但我们有两条业务线抢占了友商40%的市场,而且整体毛利率高出同行10个百分点,针对这两条业务线,可以设置一个单项奖:市场开拓奖
但这里要注意:
第一,规则要具体,而且要透明
第二,不宜重奖,这个时候荣誉和晋升等非物质激励也很重要。
所以,这个时期,建议公司和管理团队一定要用好非物质激励手段
举例:
1.通过给于更大的责任和机会,扩大优秀员工职责,给到轮岗的机会;
2.给晋升,title提高;
3.提供更多的培养,培训;
4.让做的好的员工组织研讨会、战略会、经验分享、做公司内部NGO的leader。
等等都是对员工的最好的激励。
总结,
本质上,年终奖该不该发?发,怎么发?不发,为什么不发?
其实是非常值得高管团队重视的。
让“年终奖”回归激励因子的本质定位,建立公开、透明、公正的绩效考核和评价体系,基于“差异化激励”的原则,精准地识别出真正优秀的经营人才,并将“物质激励手段”与“非物质激励手段”相结合,才是年终奖及整个激励体系,应该打造的系统。

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