德鲁克说：“招聘是所有管理活动中最重要的环节之一。我们几乎无法改变一个人，只能选对人”。人岗不匹配，不但是企业的损失，也是人才的浪费。面试官必须谨慎做好每一次录用决策。
做一个正确的录用决策，我们建议做好以下三步：一、量化评分；二、避免主观误区；三、背景调查。
第一步，量化评分。
首先我们要把岗位的能力、个性和价值观等要求，转化为可以量化评分的表格，如下表。
销售经理候选人评估表
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岗位要素
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要素重要性
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岗位要求级分
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候选人评分
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差值
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技能
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产品知识
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3
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3
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1
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-6
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沟通能力
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5
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4
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5
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5
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经验
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电话销售
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2
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3
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2
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-2
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客户维护
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2
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3
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2
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-2
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个性素质
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主动性
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4
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3
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4
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4
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需求层次
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3
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2
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3
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3
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价值观
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诚信
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5
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4
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4
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0
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团队合作
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4
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3
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2
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-4
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劣势分差：14分
优势多分：12分
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其中，
1.“岗位要素”是根据招聘标准提炼的关键词；
2.“要素重要性”，有点像岗位要素的权重，在1-5分之间。分值越高说明该项要素对岗位越重要。为了评分客观，我们可对1-5分进行明确定义，比如：5分代表该要素候选人很难通过学习改变，但该要素又是做好该岗位工作不可或缺的要素。
有些企业还会把5分项要素设定为否决要素，如果应聘者的该项要素不达标，我们可以直接认为该应聘者不合格。比如表格中的诚信要素。
3.“岗位要求级分”需要先对岗位该要素进行1-5分的分级定义，比如沟通能力的2分代表能清晰说出销售产品的特点。4分代表能向客户生动地介绍产品优势，并获得客户信赖等。对岗位能力进行分级定义后，再根据岗位招聘标准，确定岗位要求该项要素的级分。如表格中，销售经理的沟通能力需要达到4分水平；
4.在面试结束后，面试官应复盘面试过程，根据之前岗位要素的分级定义，进行“候选人评分”；
5.“差值”，是图中（“候选人评分”-“岗位要求级分”）ד要素重要性”的计算结果。其中负值相加即为劣势分差，优势相加即为优势多分。
在录用决策的第一步，我们关键就看劣势分差和优势多分，其中劣势分差越接近0的候选人越接近我们的理想选择。优势多分则需要区别看，在候选人劣势分差趋于0的前提下，优势多分越高说明候选人的素质越高，但同时候选人的流失风险也会增加，或者企业需要为候选人支付更多的薪酬，而优势多分越接近0，说明候选人和岗位越匹配。在具体的实践中，不同企业不同岗位会有不同选择。
第二步：避免主观误区
如果第一步是“理智”，去除了不合格的人选。第二步就是“情感”了。就像找对象，你有明确的要求，有房有车还要幽默等等，但就算对方这些条件都满足了，你还是要看“眼缘”，也会找别人帮忙提意见。
招聘也是这样，“情感”、“直觉”等主观因素对我们的录用决策，不管是正面还是负面的影响，不可否认的是，他们都起着关键影响。但这些主观意识刻在我们的先天基因里，来自我们的个人经验中，他们到底是怎么发生作用的，难以描述。
但在主观判断时，有一些误区会给我们的录用决策带来负面影响，是已经被证明了的，我们应该予以的规避。下面就说说比较常见的两种主观误区。
1.首因效应。有些面试官随着面试经验增长，对自己的经验和直觉很自信：“我一眼就能知道候选人合不合适！”但这是很危险的做法，心理学上说：“人一旦形成了某种观点，只会看到自己想看到的东西。”，就像你喜欢上一个人，就只会为他找各种喜欢的理由，缺点却完全看不到。
只要面试官早早就对应聘者是否录用进行了判断，就很难看到应聘者的其他面了。
2.刻板印象。每个人都有他的局限，面试官也是这样，如果把自己的观点作为唯一标尺，又不善于审视自身，就容易把偏见当客观，把感觉当专业。面试官的刻板印象常见以下几种类型：
(1)追随社会主流观点。比如高学历就一定高能力，名企经验就一定优秀，性格像马云就一定是人才等等。
(2)把自己或身边的熟悉人作为“标杆”。比如以自己的个性和价值观，而不是组织的价值观要求作为对标，偏向于和个人有相似观点的应聘者。更不靠谱的是，遇到老乡，或者是同一个俱乐部的球迷，还没面试就已经产生了好感。
(3)潜意识的“歧视”。面试官要注意可能存在于潜意识的刻板印象，如性别歧视、地域歧视等等。导致错失了优秀人才。你可以在这里做一个简单的测试：
“有一个脑筋急转弯的题目是这样的：一个父亲和儿子出了车祸。父亲当场死亡，男孩重伤并被送往医院。在医院里，主刀医生看了一眼男孩说：“我没法给这个孩子做手术。他是我儿子。”
“请问，既然他的父亲已经死亡，这是怎么回事？”
“如果你和我一样，需要想一想才能明白其中的道理。那么，你就是一位隐秘的性别歧见者。因为，正确答案是，这位医生是孩子的母亲。”
在企业有很多应聘者选择时，以上的主观判定能提高决策效率。比如通过“学历和院校”进行候选人筛选，因为从概率上讲，211、985毕业生优秀的可能性确实较高。但如果应聘者不多，我们就没必要靠概率了，何不绕开这些主观影响，直接分析应聘者的能力、个性和价值观呢？
第三步：背景调查
应聘者会自我包装，想通过一两次面试就准确、完整的了解对方，并不现实。对一些关键岗位的关键信息，是有必要通过背景调查等手段，辅助我们做录用决策的。做好背景调查需要做好以下环节。
1.时间的选择
背景调查的时间应该在决定录用候选人之后，发正式Offer之前。
2.证明人的选择
做背调需要事先得到应聘者的同意，可以让应聘者提供最近一或两家企业的证明人联系方式，每一家企业最好有两名证明人，其中一名应该是上级，另一名应该为HR。
3.背调的问题。对不同的证明人，问题的侧重点要有所区别，我们应该向最了解应聘人的证明人，一般是应聘者的上级，询问应聘者的岗位、职责、工作表现、人际关系和离职原因等情况；和对方HR主要是确认工作时间，是否已经离职，正式离职时间等等信息，作为上级回答的辅证。
另外。面试官会担心候选人和证明人提前“打好招呼”，这一点没办法规避，建议面试官在背调问题上做“文章”，比如不要问“候选人在你们公司的工作表现好不好”这样笼统的问题。另一方面看，提前“打招呼”也有好处，可以减少面试官因证明人不配合造成的尴尬。
4.背调的方式。除了电话和证明人沟通，背调还有其他方式可以选择，比如通过学信网查学历，通过候选人提供的社保清单查工作经历，提供的银行流水了解薪资情况。但除了查学历，提供社保清单或银行流水会引起候选人的抵触，除非关键岗位，一般不建议企业使用。
做一个正确的录用决策分享到这里已接近尾声，我们来做一个简单的回顾。本次分享我们学习了做好录用决策的三个步骤，分别是量化评分，避免主观误区和背景调查，量化评分我们提供并讲解了一个表格评估工具，大家可以借鉴使用；避免主观误区我们谈到了如何减少首因效应和刻板印象对录用决策的负面影响，最后一步是背景调查，我们分享了背景调查人的时间、证明人、问题及方式选择等等。
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