背景
可能是因为我研究生是学会计的,对数据难免执着。
16-18年,我在一家A股上市集团担任事业部多个部门总监,分管人力资源、行业研究和企业经营分析,期间验证了自己在数据决策方面的想法,形成了一套适用于经营分析模型构建的思路及数据决策机制。
而后,任职深圳某国家高新技术企业的VP(类似于COO),负责人力行政和商务服务工作,团队大约30人左右。其中,商务从订单、外仓库存、应收帐款、毛利管控及服务供应商管理5个方面对企业运营流程及数据监测进行全方位的支撑及管控。
对于27岁成为HRD、32岁成为VP这件事,身边不乏朋友、HR同行表现出极大的好奇心,并乐此不疲地希望我能针对这件事说点什么,尤其是说点跟“武功秘籍”、“独门武器”相关的。于是,我决定在2022年的尾声,以“数据会说话”为题,聊聊我对“人才管理”的浅见。
目的
1、提供一种人才管理的新视角、新思路。
当我们站在公司经营发展的角度思考人才问题时,我们往往能可以看到问题根本,这会指引我们做正确的事、亦或正确地做事。同时,这也有助于我们在向上管理、跨部门协作中获得支持、提升自己的感召力。
2、介绍一种理性、客观分析的方式。
人们难免会受到个人偏好、利益等要素影响,以至于没有办法理性、客观地看待问题,但不认清现实,又没法做出正确决策。这个时候我们需要数据,严谨的数据分析是能反应真实情况的,绝大部分情况下比个人感知靠谱得多。
正文
无论我们从事什么工作,我们的价值都体现为不断地为公司在自己的专业领域打造核心竞争力。核心竞争力构建到什么程度,就说明我们的努力创造了多大的价值。而这正决定着我们职场发展的高度及可持续性。因此,我们在公司的目标非常明确了,就是提升公司在我们的专业领域的核心竞争力。这个话题涉及两个层面的内容:一是公司都有哪些潜在核心竞争力;二是识别哪些核心竞争力跟自己有关,且针对性付出努力、关注效果。
1、我们可以通过“组织效能”快速了解一家企业在经营运作过程中都有哪些潜在的核心竞争力
何为组织效能?组织效能是指组织实现目标的程度,主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。能力是指组织运作过程的底层基础,基础好则发展潜力大,包含了资源、技术、创新、人才等。效率和质量,皆是组织能力的上层表现,亦或称之为外在表现。如果我们拥有有竞争力的能力,那么我们在运行效率或产品、服务质量方面就能展现出不俗的实力。效益是效率与质量的价值呈现,这里的价值由组织运行过程所创造的附加价值来衡量,具体表现为一系列财务指标,如净利润、营业收入、净资产收益率等。
美世咨询认为组织效能包含1个核心、3个基本面:1个核心是指可持续发展的投入产出比;3个基本面由经营管理层面、运营管理层、组织及人力管理层构成。对此,我十分认同。
其中1个核心很容易理解,就是企业需要有可持续的盈利能力。盈利能力的评估指标常见为投入产出比,那可持续说的是不光现在要有良好的投入产出比,未来也要有良好的投入产出比。3个基本面其实是把影响企业投入产出比的所有要素都罗列出来了,这些要素当下的指标表现情况决定了当下的投入产出比情况,而这些要素指标的趋势分析就决定了投入产出比的未来走势。涉及经营、运营和组织人力的方方面面了。
图1、组织效能解读
A、经营管理层,财务指标始终都是我们评价企业最直观的数据。目前,大部分的企业都很关注财务结果指标,如净利润、营业收入、投资回报率等。但是有过企业经管管理经验的人很清楚,财务数据最大的缺憾就是有很强的滞后性。这个时候,我们就需要对会影响财务结果的价值驱动因素进行监测。给大家推荐“杜邦分析法”,具体使用如下图2。
净资产收益率代表的是组织的赚钱能力,顾名思义是指我们投入多少的净资产能获得多大的收益。比如2016年医药行业的净资产收益率约14,那如果我们能做到超过14,说明赚钱能力是不错的,且超过的幅度越大说明我们的盈利能力越强。
资产净利率代表的组织的盈利能力,常见的企业盈利指标有净利润、毛利、利润率、毛利率等,这类指标与我们的提供的产品和服务在市场上的竞争力是强相关的。判断这个指标代表的水平高低,还是要和行业中位数、平均数进行比较,或者跟竞争对手进行比较。举个例子,作为汽车后市场最开始进入车联网领域、做联网车载设备的我所在的公司,我们在刚切入的时候因为模式有优势,且***有竞争力,至少有3年左右的时间,我们的毛利率超过了行业80%的企业。
周转率代表组织的运营能力,常见的指标有资产周转率和存货周转率。这与我们的流程设计、跨部门协作、运营管理手段是息息相关的。21年,我开始负责公司的商务管理工作,其中一项职责便是外仓库存管理,管来的好的表现是铺更少的货就可以支撑全国更大的业务量。我接手不到半年,在业务量上升15%情况下,外仓库存降低了近300万。库销比降低了近30%。这就代表我们在外仓存货周转率是取得了极大突破的。是一种竞争力提升的表现。
权益乘数反映了融资能力,大白话就是我们可以撬动资本的能力。这块能力强,说明我们只需要很少的现金就可以调动更多的资源、实现更大规模的扩张。但与其他三种能力不同,这个指标不宜过大,过大说明风险可能不可控。比如近两年,大面积出现危机的房地产行业,就是典型的融资能力过强的行业。恒大的资产负债率超80%了,抵御风险能力弱也就可以理解了。
图2、杜邦分析法解读
B、运营管理层,主要是研发、采购、生产制造、销售等环节运营效率。这个维度是财务数据分析非常有力且必要的补充。给大家推荐“业务价值链分析法”,具体使用如下图3。
不同行业关注的效率指标是不同的。拿我们熟悉的餐饮行业来说,海底捞是家喻户晓的标杆企业,作为客户我们都知道他们极其“内卷”的服务标准,会帮忙夹菜、添加饮料等;作为研究者,我们得知道这样的服务除了提升体验感,还能加快用餐速度,提升翻台率。翻台率正是餐饮行业最关注的效率指标。为什么很多咖啡厅不赚钱?消费者点一杯喝的,就可能坐一个下午,这种翻台率是违背行业诉求的。怎么办呢?要不提高咖啡单价,要不在设计座位的时候会用一些坐着不舒服的桌椅,让大家可以尽快离开,提高翻台率。
敏捷开发其实一直都有,却因为互联网行业被人们熟知且广泛使用。大家有思考过原因吗?敏捷开发可以加快互联网产品的交付速度,这也会增加与用户之间的互动,提升用户粘性。比如小米发烧友,提出产品优化建议后可以得到及时反馈,那么就会进一步刺激用户的积极性,更频繁、更主动的与产品方互动起来。这便是新型商业模式下基于提升运营效率的发展趋势。
图3、业务价值链
C、组织及人力管理层,主要是看组织设计及人才梯队对业务开展的支持的效果。建议使用“投入产出比”
的方式。衡量的维度包括人均产出、人均投入、人均投入产出比。人均产出包括人均收入、人均利润。具体使用如下表1。
比如锐明技术虽然在销售规模上是远胜于赛格导航的,但人效方面的竞争力确不如后者。德赛西威与锐明技术在人均人才投入上是差不多的,这意味着他俩招募的人水平是差不多的,但同样水平的人产出方面却有极大差异。锐明技术人均营业收入约76万/年,而德赛西威可以去到179万/年。这说明德赛西威在人才竞争力上有巨大优势。
表1、车载电子行业标杆上市企业人效数据
2、作为HR,我们一切行动都是为了提升人效。人均投入、人均产出及人力投入产出比反应了我们专业领域在行业的竞争水平,每个模块的HR都可以围绕这几个指标延展出更为聚焦、更为细分的指标,作为行动出发点和结果复盘依据。
不难看出,人效提升主要分为降低人工投入和提升人工产出两部分。
降低人工投入方面,比较常见的方式裁员、降薪、减少福利等。这被我称之为“降本”的红海区域,意思是做起来相对容易、门槛较低,在经济环境下行、企业持续盈利受挫的背景下,非常多企业都采用了这样的策略。最近,就听说园区有的企业裁员高达50%了。正因如此,这些方向努力,也许算是一种竞争力但对打造核心竞争力没什么帮助。
核心竞争力必须是其他企业无法轻易复制的,这类被我称之为“降本蓝海区域”。主要通过人才结构、组织设计、授权体系、流程优化等手段提升公司组织及人力运行效率;同步,通过提升自己的招聘、培训、活动策划等能力,减少对外部依赖、也能实现降本。不同于红海的降本,蓝海方面的降本是基于我们在人力六大模块能力的提升,又或者是通过组织设计、人才管理等方面能力提升,在保障基本效果的同时实现效率提升。
这里,每块内容都有相应的数据作为支撑。比如人才结构,我们可以通过初级、中级、高级人员占比判断当前人才梯队是金字塔、花生、椭圆、倒金字塔等哪种形态,而金字塔和椭圆是更加合理且有竞争力的,而金字塔是成本更优的,往往对我们内部的培养水平、业务成熟度要求更高。又比如流程效率,我们通过审批流程的审批层级评估下公司日常审批流程需要经过多少人审批来判断效率。再比如招聘有招聘达成率、招聘周期等常见指标可以监测,其实也可以跟招募人员对应产出挂钩。举个例子,招募人员对应考核SABCD对应不同的积分,那是可以通过人均招募人才积分来判断我们招聘团队的招聘能力是否有提升;也可以把招募人员对应到所在业务条线的人均产出情况,可以有中位数、7.5分位、2.5分位等,然后几个招募人员的考核结果和所在业务线的一个产值情况,可以对应找到自己招募人员的产值。这样就从数量和质量两个维度监测我们的招聘能力是否得以提升了。
图4、人效提升影响要素图谱
提升人工产出方面,无论是采用红海还是蓝海策略,其实人力的核心手段就是设计有效的激励机制。激励机制至少包含了薪酬、绩效和员工发展(含晋升)3个方面。这里,数据管理的核心要点就是我们有必要监测实际激励费用与我们期望达成的产出之间是否存在相关性,以及相关性强烈与否。如果有强烈相关性,说明我们的激励是有效的。简单讲,就是要复盘激励政策的执行效果:A、如果没有这个激励政策,业绩是否有明显影响;B、如果加大这个激励政策,业绩是否有明显提拉;C、现行的激励政策是否完整的体现了公司发展的目标。比如要提升技术壁垒,那专利申请及获批数、专利应用产值、毛利率(技术含量高的产品通常毛利率高,可以跟同行对比)等就是需要我们监测的,我们提供了激励政策前后这块数据是否有变化。
此外,我们还要考虑“人力投入产出可持续性”和“对业务发展的支撑力度”的问题。我自己就建立了一套人效分析模型,每个季度都会复盘一遍。包含了规模、效益、趋势及结构4个方面,具体如下:
图5、人效分析报告目录
比如研发中心今年的目标是提升研发实力、增强创新能力。那我就会观察学历结构指标、还有平均年纪走势等。一般来说,学历高、年轻是更有创造力的表现。又比如今年新增零售业务线,那我的重点观测就是零售业务线人员增长速度,还有就是零售销售人员工作年限情况,一般来说刚启动的新业务,前期都要招募有经验的人拿来就能用,然后做起来的区域就可以考虑快速提拔、带团队,这样也更有激励性。再比如某中心人员专业种类非常多,且存在很多异地人员,那对管理水平的要求就会高于其他部门,那部门人才梯队就要及时关注起来,然后对于中层管理人员的考核结果、周会次数、培训场次等都会让HRBP保持密切关注。
以上,希望对大家有所帮助。
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