任职资格体系构建的“三大核心/四大步骤”

基于这些年咨询辅导实践，我们通过创新实践，用敏捷共创和快速迭代的方式，帮助很多企业实现高效的人才管理，减少成本提高效率。这次跟大家分享任职资格体系构建的流程和方法论：三大核心、四个步骤、一个核心工具敏捷搭建人才发展体系，让大家对此有一个全面概括性的了解。

这里说的一个核心工具，特指工作任务和流程分析的工作分析2.0；

三个核心是任职资格管理中的核心技术：第一个是职位体系的设计，这是组织人才发展的基础；第二个是任职资格标准的开发，这是组织对人才管理实践应用的核心；第三个核心技术是资格认证，通过认证，让组织锁定和关注专业岗位的核心人才，助力员工产出并成就为高绩效人才。

四个关键流程步骤是任职资格体系构建过程中的四大步骤，分别是：1规划职业发展通道、2开发任职资格标准、3制定职位认证制度、4设计应用场景。

任职资格体系建设的需求，一般都是来自企业老板的困惑：因为管理职位数量有限，以及一部分人并没有管理者的能力素质和意愿，所以需要给一些在专业上、技术上比较牛逼的员工设计另外一条职业通道，拓宽职业发展路径，用“双轨制”的形式留住人才。同时，因为开发了清晰的任职标准，因此可以据此应用于人才的选拔、定级、发展、培养等环节，更精细地帮助到企业人才管理。

从任职资格的定义来说，任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。

敲黑板，对组织里的任职资格管理体系来说：

1、既不对职位任职要求的简单描绘：我们在职位说明书中，除了有岗位的关键职责描述外，还有对职位任职要求的简单描述，如学历、年龄、专业要求、工作经验、培训和认证阅历、知识和能力要求等等…

2、也不是职称管理：在机关和事业单位、央/国企中，有国家统一的职称管理和考试评估流程，这个对于一个机关和央/国企、事业单位员工来说，会影响到晋升、加薪乃至退休待遇的一个证书。这里的任职资格管理，也不是指向这个职称评审和管理。

3、也不是职务的晋升：组织里，职务的晋升，往往特指管理职位的晋升，任职资格管理也不是指管理者的职务晋级。

任职资格适合在组织规模较大的企业（已经做到全国性和全球性的企业）、针对人员规模比较大、专业技术要求高的岗位（特别适合技术研发岗位）、资源投入产出比比较高的职位。中小企业的不需要复杂清晰的任职标准，只需要规划职位发展通道，给予专业技术人员待遇上的吸引力，就够了。

作为企业从人事管理、责任管理升级到组织能力和员工发展的标志之一，任职资格体系建设的难度不仅仅是确定各个职位层级的标准，也不仅仅是员工的晋级评审制度流程设计……它在实践中的真正难度在于，一个能够发挥管理效益的任职资格体系的背后，需要三大保证：

1、组织流程的保证：任职资格体系需要有相关的流程制度，保证让同等专业技术职称的人拥有专业上的决策权限，譬如，项目经理和产品经理对于项目管理和产品研发流程中的专业决策权力、技术专家拥有在技术管理过程中的审批、签字权限，保证让专家发挥作用。同时，项目奖金由项目经理负责分配，产品研发奖金由产品经理负责分配。也就是说，只有让专家们拥有专业上的权力，确立专业上的权威，才能发挥专家的效益、并能满足专家们的成就感。

一个没有客户导向的流程，什么权限都集中在管理职身上和内部管控的组织，是假的任职资格体系；

2、绩效与激励的保证：任职资格体系需要给不同职级的员工匹配合理的薪酬激励制度，原则上，同样的职位等级，专业职和管理职享受同等的薪资福利待遇。对于高级职位，有的企业还会匹配股权激励，享受一定额度的配股和分红。只有让同等级的专业人员得到跟管理职同等甚至更高的薪酬待遇，给予足够的尊重，才能留住专业和技术天才。

一个不匹配专业人员待遇的体系，什么激励政策都往管理职身上考虑的组织，是假的任职资格体系；

3、组织文化保证：一个有效益的任职资格体系，其内部流程和组织文化一定是以客户为中心的流程，内部评价也是以能力和业绩导向。这样的组织流程可以最大限度的去除官僚文化，流程简化和高效。

一个官僚的组织文化，什么流程以内部权力为节点、组织氛围以“官本位”的组织，也是假的任职资格体系。

总结一下，任职资格体系适合在组织规模较大的企业（已经做到全国性和全球性的企业）、针对人员规模比较大、专业技术要求高的岗位（特别适合技术研发岗位）、资源投入产出比比较高的职位，实践中，更应该根据企业的实际情况，从支持业务的视角，不断对体系进行优化完善。

HR在实践中只有做好三个底层的保证，才能更好地发挥任职资格这个专业技术工具的价值，也就是需要做到不唯专业技术，更多塑造制度文化。

搭建任职资格管理体系有三个核心关注点，即职位体系、任职标准和资格认证。它们是任职资格管理体系的设计和实施的主要架构模块：

一、职位：任职资格管理体系建立的基础是职位体系；

任职资格标准的设计基础是职位定位和职责，基于职位的关键职责和绩效标准，确定职位的任职标准；

我们可以认为不同等级的职位，其工作内容和角色定位不一样，可以看作是两个职位。举例来说，助理销售经理的工作内容往往是协助销售经理跟单、做市场活动的支持，销售经理的工作内容是拜访客户、但还不能确定项目报价……高级销售经理或销售总监（注：专业职）则需要参与销售政策和市场的分析。

二、标准：任职资格体系建设的核心是标准；

职位年限、工作经验和绩效是基本条件，绩效达标是任职标准的敲门砖，绩效不合格的员工没有资格参与任职资格评审，不得升级；品德和工作态度是参考项；任职评审重点在知识、技能和素质的标准。在东软，知识被认为只有转化为技能才能应用于工作，因此，东软的任职资格标准重点对技能和素质（职位差异能力）进行评估。

三、认证：任职资格体系的实现和管理方式是认证，而不是绩效考核。

不同层级，认证的方式不一样：针对低层级职位，采用个人报名/主管推荐方式，填报职位晋级申请表，由部门级专家委或部门主管评定，提报上一级专家委和人力资源部审核即可；针对高级职位，则需要参加职位晋级答辩，由公司级专家委员会决议。公司级专家委员会来自不同部门的业务专家组成，由人力资源部指派参与评审。

任职资格管理体系建设有四个核心步骤，即规划职位发展通道、确定任职资格标准、设计职位晋升认证制度。

规划职位发展通道：含职位体系设计和职业通道规划

1、职位管理体系：具体内容有规范职类、职位序列、职等职级、职位名称职位管理规范；

2、职业发展体系：含职位等级和子等级划分，员工发展通道设计。

明确任职资格标准：任职资格体系建设的核心是标准

1、工作分析2.0：按照岗位的关键职责、典型工作任务、子任务和工作步骤和行动标准等分析流程，开发任职资格标准；

2、开发形式：通过绩优人员BEI访谈、流程分析、专家小组汇谈、DACUM工作坊、敏捷开发等形式（组合），开发任职标准。

制定职位晋升/认证制度/流程：

1、认证评审制度流程：职位晋升/评审的制度、流程；

2、认证评审内容方式：界定职位晋升基础条件（学历要求、工作阅历和经验等）、绩效、知识、技能、素质、核心价值观、加分项（认证证书、获奖等）…

设计任职资格应用场景：

基于任职资格体系，设计组织管理实践场景，提升组织效率。典型的有：

①  组织人才资源规划和配置管理；

②  基于能力和业绩的人才盘点；

③  基于能力等级的薪酬激励；

④  能力盘点；

⑤  人才职业发展；

⑥ 学习地图；

在理论上，任职资格体系构建的价值涵括了企业人力资源的规划和配置、基于能力和绩效为两大评估维度的人才盘点、基于任职资格的薪酬激励体系、以及，对组织里核心人才的能力盘点、基于能力的人才发展体系、学习地图……等等。

从实践中，我更建议我们在规划建设任职资格管理体系前，要先思考投入和产出的比率，具体针对哪些关键岗位进行精细化的任职资格管理，有哪些价值产出…….因为在我的心目中，任何管理体系的建设都是资源的投入，不仅仅是邀请一家咨询机构设计一套执行方案，管理层和员工在体系建设中都要投入大量的时间精力，改变原来的流程和行为习惯，搞不好，项目失败，或者执行不到位做成了表面文章，导致业务部门和人力资源部的信任度缺失，甚至对立。

因此在我们的实践中，我首先要跟客户确认是否有必要开发精细化的任职资格标准，和资格认证，如无必要则不做，或者用最简单的方式做职位管理；其次要考虑哪些关键岗位可以做，聚焦关键岗位，不要过多关注非关键的职能岗位；最后，要考虑从具体应用实践环节做，譬如，是基于员工的培养和发展，就需要在任职资格标准的基础上，或者直接通过工作分析2.0开发学习内容，然后开发学习培训资源达成目标；当然任职资格体系精细化评估后，对于基于能力的薪酬体系设计的价值是比较大的。

当然，对于一个任职资格体系的价值来说，以华为、东软等标杆公司的实践看，任职资格体系的最大价值之一是对专业人才评审后，公司有了一个非常清晰的人才账本，并把人才管理的高度上升到了精细化、全局化、制度化、体系化，公司的人才管理开始上升到可度量级，企业可以全球范围内做精确的人才配置和管理。

在TCC的OD公开课的课堂上，很多企业的HR在检讨本企业规划和构建任职资格体系的时候，最大的问题，就是没有想清楚在立项推行任职资格管理的目的和意义所在，没有评估投入资源（这里的资源，包括企业引进咨询、培训的直接成本投入，包括人力资源专业人才的人工，包括管理者的时间投放、组织内部的员工培训和投入）的ROI，从而导致很多任职资格管理并未得到真正执行，也没有产出价值，这是跟企业没有想清楚任职资格管理的应用价值有关。在经营管理过程中，任何管理的投入在没有想清楚其目的、意义和价值之前，需要决策层先想清楚是否需要做的问题。