薪酬管理的话题一直属于人力资源管理的热词，特别是每到年度终期，薪酬管理又成为下一年人力资源管理的重点工作之一。如何做好薪酬管理？薪酬体系该如何设计？每年薪酬调整该如何做？等等问题成为人力资源管理者需要思考或面对的问题。笔者结合20年来人力资源管理和管理咨询实践经验，总结出做好薪酬管理必须破译的几个关键词：
关键词一：薪酬策略
薪酬策略是薪酬管理的指导思想，是指将企业战略和运营管理、企业文化、内外部环境等有机结合以驱动薪酬管理的指导原则，主要强调的是相对于同规模同市场环境的竞争性企业薪酬支付的标准、差异和模式。
薪酬策略通常分为结构策略、组合策略和水平策略。水平策略是薪酬策略最关键的处理，通常分为领先型薪酬策略（总体薪酬水平处于市场薪酬水平75P以上）、跟随型薪酬策略（总体薪酬水平处于市场薪酬水平50P进行波动）、滞后性薪酬策略（总体薪酬水平处于市场薪酬水平25P进行波动）和混合型薪酬策略（根据企业战略和运营管理需要，按岗位职系和人才层级分别确定薪酬水平），目前大部分企业多采取混合型薪酬策略。
关键词二：岗位矩阵
岗位矩阵是薪酬管理的基础依据，是指将企业各部门岗位按岗位的工作性质和职责类型为标准，对职位类别进行区分，主要用以说明企业内全部岗位在矩阵中的分布情况。
岗位矩阵通常是基于岗位职位的高低，辅助岗位价值评估的结果，对岗位分布情况进行梳理的结果。岗位价值评估常用的有要素评价法、排序法、比较法、参照法等工具；岗位相对复杂、工作性质综合的企业，多采用要素评价法或因素计点法，实践中不要照搬照抄，要在理解海氏评价法、美世评价法等常用方法逻辑的基础上，一定要结合企业管理实际，设计和提取相关要素进行评价，才能更科学、客观地梳理出企业的岗位矩阵，为薪酬管理奠定基础。
关键词三：任职资格
任职资格是薪酬管理的支撑条件，是指企业对各职系各岗位预先设定任职条件和标准，通过基本条件、通用素质、专业素质等标准的设定，将职位进行分级，实现任职资格为基础的职业发展通道。
任职资格的等级可多可少，没有固定层级；初创期、规模较小的企业一般设置3-5级即可，成熟期、规模较大的企业一般设置5-7级，或更多，有企业设置13-15层级的；需要注意的是一定要控制各层级职位数量的比例，特别是最高级不应超过本职系总人数的5%。薪酬等级与任职资格层级非完全对等，多采用一个职级对应若干薪酬等级，这也是有企业对任职资格同级设置合格等、胜任等和卓越等的原因，也就是说一个职位等级可以对应若干薪酬等级，实现员工“不升官也能发财”的愿望。
关键词四：宽带薪酬
宽带薪酬是薪酬管理的必然路径，是指企业将原来的十几甚至二十几个薪酬窄带等级压缩为几个薪酬等级成为宽带薪酬等级，以消除窄带薪酬带来的相同或相近岗位间的等级差异，形成同职级岗位在对薪酬等级标准中有一定的浮动。
薪酬宽带等级标准设置时，一定要注意薪酬带宽、中位值、级差、重叠度等数据；原则上重叠度一致的情况下，职位越高的薪酬等级级差越大、上下相邻职位的中位值级差也越大。至于每个职位等级的薪酬标准应该设置几档，通常应坚持同职级岗位越多，岗位差异性越大，薪酬档级应相对多的原则。另外，宽带薪酬设计时，还要考虑固定薪酬与浮动薪酬的比值，应根据岗位性质和职位高低在8:2-3:7区间设置固浮比。当然，要做好薪酬管理，还必须定期评估企业薪酬策略，进行标杆企业研究和薪酬市场调研。
关键词五：绩效矩阵
绩效矩阵是薪酬管理的关键保障，是指企业将绩效管理结果按等级进行划分，在结合薪酬比较比率（Compa-ratio，简称CR值，即员工实际获得的薪酬与相应薪酬等级的中位值或与薪酬市场水平50P之间的比值关系，CR值=实际薪酬/薪酬等级中位值或薪酬市场水平50P值），设定薪酬等级标准调整比例，用以说明绩效等级与薪酬等级之间的关系。
在薪酬矩阵中，当CR值大于1时，其绩效等级应该是优秀、卓越等；如果是胜任、合格或待改进等时，说明该岗位创造价值与企业承担薪酬标准是不对等的。当CR值小于1时，绩效等级高的，薪酬调整的比率要大，绩效等级低的，薪酬调整的比率要小；绩效为优秀或卓越的，说明员工创造的价值远高于企业所支付的薪酬，涨薪的比率就应该相对高。
关键词六：激励模式
激励模式是薪酬管理的必要补充，又分为短期激励和长期激励，特别是企业对关键、核心岗位给予的提高长期绩效的长期激励形式，更是薪酬管理必不可少的。长期激励通常包括股权、期权、分红以及跟投，其目的在于激励相关岗位从业者与企业长期共担，享受企业发展的红利，使其能够着眼于企业的长期发展，稳定的为企业创造价值。
激励模式中的股权、跟投等激励模式是企业稳定和激励核心、关键团队最常用的方式。股权激励时，应注意从岗位价值、实际贡献、风险承担等方面进行评价，对相关岗位的任职者给予激励，多采用授予股票、给予期权、允许跟投等方式，无论是股权或跟投激励模式，都应对激励的群体、标的的额度、标的的价格、享受的条件等进行限定，以达到长期激励的目的。对研发岗位或特殊贡献人员，必要时应给予回溯激励，以激发贡献者的潜力。
关键词七：人工成本
人工成本是薪酬管理的主要内容，是指企业在生产经营过程中直接或间接投资或分配给员工的全部费用。人工成本管理的本质不是管理成本，而是管理劳动生产率，也就是人力资源管理最根本的目的——人效。
劳动生产率简单讲就是单位时间内，产量或销量越多，劳动生产率就越高，其本质就是人效。实践中，企业在关注人效时，不能仅仅关注企业整体人效，还应关注研发、销售、生产、运营等条线在推动北极星目标所产生的人效。关注人效并不是简单的比值，更深层次的是通过人效来综合评价企业的人才当量密度、人力资源质量指数和薪酬差异系数等数据，通过人效数据引导企业管理者关注人才实力、组织活力和产能效力。
关注以上关键词是做好薪酬管理的关键，但不是做好薪酬管理的全部。薪酬管理是个系统工程，一定要在企业战略的指导下，围绕组织效能和人才效能，定期进行外部薪酬数据调研和内部薪酬机制优化，才能促使企业的薪酬管理驱动人才团队实现战略目标。
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