从案例材料来看,我觉得在求职者心目中,题主是一个好的HR。
原因有二:第一,面试后能及时给与结果反馈,做了电话通知,不像很多企业面完后就直接没有下文了。
第二,愿意一次又一次的和她沟通,没有以“你真的不合适”直接回绝掉她的“天天电话骚扰”,这会让她认为,“我只要和这个HR再沟通一下,可能还会争取到一轮面试机会。”
那从我们招聘管理的角度看,题主不是一个优秀的“招聘HR”。你所有的犹豫纠结,最核心的问题是你没有足够的自信判断这个候选人到底合不合适。
这几年,我一直在做中小企业的人力资源咨询,接触了上百家企业老板/HR。
老板在谈论HR工作干的好不好时,最常说的就是招不到合适的人。毕竟,在人力资源工作中,招聘是最容易量化最容易让老板看到绩效结果的工作。你招来了多少人?有多少人转正了?多少人自动离职了?多少人试用期不合适被劝退了?多少人成为了公司的绩效明星?
对于HR来说,很清楚招到合适的人,是老板对HR最大的需求,但这也成了HR工作最难的地方。我们常着眼于眼前的招聘工作,每天忙着找简历、和候选人聊天、安排面试,被放鸽子也成了习以为常的一件事,常困于“我明明已经很努力了,但为什么还是招不来合适的人?”
从我们咨询的角度讲,教你招人的方法,比如招聘信息怎么写、邀约电话怎么打,这些都是术的层面,我们HR有很多的渠道去学习,但我们“要以招到合适的人”为目的的招聘,有一件必须得做但没那么好做的事情---确定招人的标准。通俗点说,凭什么你认为是A合适而不是B合适?凭什么你认为A在公司里能出业绩,能待得下去?
案例中,题主给求职者的反馈是工作经验和能力不匹配。显然,这一点,求职者并不认同,所以她才会一而再的和你去分辨、和你去证明,我的经验和能力是和你在招的“活动策划岗位”很匹配。
可评判一个求职者是不是真的适合岗位,我们只看工作经验和能力吗?当然不是。
从工作经验和能力,我们判断她是否能胜任工作的内容,这是我们在做招聘时常见的评估标准,但这个标准是远远不够的。
1、我们要进一步去判断,求职者对公司文化的认同度。
她对公司的环境、所处的行业、面试官展现出来的行为谈吐,面试中的过程体验感觉怎么样?因为这些背后折射出的就是公司的企业文化。面试官傲慢无礼,背后折射的也许是公司对人才的不重视;面试官专业有素养,也许公司是很重视雇主品牌、很重视对员工的培养关怀,是以人为本的。
所以案例中的题主,你需要去判断求职者执着的点到底是什么?
比如,公司的平台很好、喜欢面试中看到的企业文化、岗位的工作内容很喜欢、给到的薪资福利很满意、甚至是周末双休、离家近。。。。
通过这一步的深入了解,我们可以判断该求职者对公司、岗位以及人的认同度。
提个问:如果她的工作经验和能力的匹配度一般,但她很认同公司的平台,非常想在平台上一展身手,作为“求贤若渴”的HR,你愿意帮她争取第二次面试机会吗?
2、我们还要分析求职者冰山以下的素质,看她在公司未来的潜力如何。
求职者的知识、技能、工作经验等都是冰山以上的部分,在面试中是比较容易做出评估的。但冰山以下的部分,比如工作动机、个性特质、人格素养等是很难通过一次面试看的到看的全的。我们要知道,冰山以上部分代表着她当下能不能干这份工作,冰山以下部分代表着她未来能不能把这份工作干得好。这也是我们HR需要花时间精力去深挖的。
比如,题主提到该求职者执着,这种“执着”的特质是否为公司用人所看重的呢?是否为“活动策划岗”能产出好绩效的核心特质呢?如果答案为“是”,求职者的整体匹配度是不是要往上加呢?如果求职者的特质非常适合其他在招的岗位,HR是否用策略去说服求职者尝试新的岗位呢?
通过以上的分析,我相信题主心里是有把握,判断给不给求职者第二次面试机会了。
建议把你的分析按点罗列清楚,如果觉得可以给二次机会,拿着这些论据去说服用人部门负责人;
如果觉得真不合适,把这些点跟求职者做好沟通,做到有理有据,比如话术可以这样讲:“我们很欣赏你的执着,也谢谢你对公司的喜欢和认可,但通过以上的分析,您暂时真的不适合我们的岗位。”
同时给她找下一份工作提点建议,既没有把关系搞僵,给以后的合作留了机会;也比较得当的破了当前的局,解决了当前的烦恼。
13楼 cfloveww
老师原因分析的挺好的
12楼 晨辰
打卡
11楼 xfybg
学习进步
10楼 stephy87
以前不太关注文化,还真挺重要的,简单说就是看是不是投缘。
9楼 djg2012
谢谢分享
8楼 愚人阳光
在公司呆久了,就知道招什么样的人
7楼 saurerysainly
道理都懂,但要做好又不一样了
6楼 魔丶魔
打卡
5楼 丿韋丨丶師爺
角度不同,想法都会不一样
4楼 水若晨曦
简单的问题复杂化
3楼 大卡
黄林(子姝)老师——
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2楼 小硕风
可以暂时婉拒,比如说已经招聘到人了~
1楼 方小个
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