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分享:华为内生成长的干部路线

作者 全优绩效系统 2022-11-06 16:51 3221

内生成长的干部路线

任正非在华为2016年市场工作大会上的讲话中提到,他的原话是这样说的,我们要对各级优秀干部循环赋能,要在责任结果的基础上大力选拔干部,内生成长永远是我们主要的干部路线,我们要用开放的心胸引进各种优秀人才,要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。

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华为每年都从各大高校中招聘毕业生,然后自己花费巨资培养,这当然需要足够的投入,足够的耐心,但是一旦培养出来一些优秀的人才,对于华为的贡献也是非常巨大的。

2019年七月底,华为发布2019年度上半年财报,数据显示华为2019年上半年实现销售收入4013亿人民币,那其中消费者的业务收入为2208亿元,占了华为销售总额的一半还多,我们都知道华为终端的起步是比较晚的,2012年才正式独立运营,那在这么短的时间内,华为的终端业务就成为了华为最重要的事业部之一,发展势头可谓迅猛。

谈到华为的终端事业部,就不得不提到他的负责人余承东,余承东1969年出生安徽人,1993年从西北工业大学毕业,当年就被华为招聘过去,所以余承东的第一份工作就是在华为,到今天他已经在华为工作了26年。

他从见习生的工作开始,先后担任过3G产品总监、无线产品的行销副总裁、无线产品线总裁,欧洲片区总裁,战略与市场部总裁,一直到成为华为终端公司董事长,可以说余承东是非常典型的一生成长起来的高级干部。

 

在华为的高层领导里面,有大量内生成长的干部,所谓的内生成长,就是说华为从自己的内部培养孵化的高级干部,这种干部的培养成本是非常高的,因为一名员工,特别是应届生,从招聘进来到合格使用,再到成长为一名优秀的干部,都需要很长的时间。

往往培养的周期很长,投入非常大,人才流失的风险也大,比如有一些大学生公司花费了好几年的时间,投入了大量的时间、精力和金钱等等资源,好不容易培养出来,可以为公司做贡献了,结果人家被其他公司挖走了,或者是去创业了,然后公司就要重新培养。

所以自己培养人,如同栽种苹果树,从小树苗开始培育、浇水、修剪枝杈,四五年后才能结苹果,很多发展不成熟的公司,他往往会忽视一个员工的成长过程,特别是一些规模不够大,没有长远发展规划的公司,他们不愿意自己冒险栽种苹果树,而是直接去摘苹果,那事实上这样更容易导致企业的不稳定。

当然从别的公司挖优秀的人才,也是行业内的通行的做法,这个本身也没有什么不好的,但是如果我们用内生成长的方式来培养干部,它会有好处。

第一个好处就是更有利于企业文化的建设,内生成长培养的干部,他更容易认同企业的公司文化,特别是一些刚出校门的学生,如同一张白纸,还没有被社会上一些不良风气,不同的企业文化影响,比较纯粹,进入到华为公司以后,按照华为的流程进行培养,就比较容易认同华为的企业文化价值观。

第二个好处就是可以减少用人不当带来的风险,对这些由自己手把手辅导,一天天看着成长起来的干部,人力资源和高层更了解他们的脾气、习性、品质等等,更容易做到知人善用。

比如华为在一开始决定做手机,任正非在考虑消费者业务负责人的时候,很快就锁定了余承东,他认为相对年轻,富有激情的余承东更适合负责面向C端的业务,果然徐承东并没有辜负这种期待。

华为每年还会从社会上,招聘大量成熟的技术人员或者优秀的管理者,这些外来的干部、骨干被称为空降兵,这些空降兵可谓各个领域的精英,但是空降兵也一样,需要经过培训,才能成为一名合格的华为人。

华为一般会对其进行专门的培养,与新员工一起进行为期数月的拓展训练、轮岗,组织大家进行华为文化的学习等等,让空降兵们在最短的时间内认同华为的文化,形成与老华为人比较一致的做事风格等等。

他们是华为里一支重要的力量,所以说再优秀的人才到了华为之后,还需要再培养、再学习,这是一笔巨大的投入,更是一个非常需要耐心的过程,正是因为华为有足够的耐心,足够的投入,从各个渠道进到华为的人才才得以良好的成长,充分的发挥作用,为华为的发展做出了贡献。

我身边有很多公司,招聘的时候也都是想找最优秀的人才,但是这些优秀人才进了公司以后,很多时候无法发挥应有的作用,这当然有很多复杂的因素了,但其中有一个重要因素就是这些人才进来以后,公司给他们提供的培训过少,很多公司对于这些人才只是在消费,而没有足够的投入去在培养,导致人才最终被荒废了。

 

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