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【薪酬管理】某水务集团公司的员工薪酬体系搭建项目纪实

作者 北京华恒智信 更新于:2022-10-28 16:57 3647

N公司是某省的大型水务集团公司,是该省的大型国有独资公司,随着分子公司的逐渐增加,集团经营范围越来越广,产品类型也不断走向多样化,总部的管理人员也逐年增加,对他们的管理难度也不断增加。如何建立集团总部职能人员的薪酬体系,减少大锅饭现象,体现多劳多得的薪酬原则?

 

案例:

​【客户行业】水务行业

【客户问题】职能人员薪酬体系

【客户背景】

N公司是某省的大型水务集团公司,是该省的大型国有独资公司,下属拥有40多家控股企业,成立于2000年底,总资产达200亿元。公司经营范围包括对水利、水电工程及其他涉水项目的开发、建设与经营管理等,特别是包括“南水北调”等类似的大型水利项目的建设与管理。公司自成立以来,共开展各类大型建设项目40余项,估算投资600亿元,已初步形成以水务为基础,上下游产业多方位发展的经营格局。

随着分子公司的逐渐增加,集团经营范围越来越广,产品类型也不断走向多样化,总部的管理人员也逐年增加,对他们的管理难度也不断增加。如何建立集团总部职能人员的薪酬体系,减少大锅饭现象,体现多劳多得的薪酬原则?咨询公司此次受邀对集团总部及下属分子公司构建薪酬绩效体系,解决在这方面存在的相关问题。
 

【客户面临的问题】

 

集团总部要通过有效发挥管控、服务、指导等职能,整合集团有效资源,发挥1+1大于2的作用,具有引导实现集团整体目标的一个重要功能定位,因此,对于集团总部的人员能力与素质等都具有较高的要求。项目组对N公司进行调查与访谈后发现,实际情况中,总部员工的工作热情与积极性不高,薪酬确定的要素往往不具有激励性,国有企业中常见的“熬年头”、“看资历”等现象较为严重,严重影响了工作氛围。
 

【分析解读】

 

目前,该集团的员工主要分为四个等级——经办、主办、专管、主管,不同岗位等级对应不同的薪酬等级,岗位等级越高,薪酬等级就越高;而岗位等级的变化主要受到“工作年限”的影响,这就造成了员工认为只要熬“工作年限”,就能提高薪酬的认识。企业现在的员工薪酬结构由固定工资和绩效工资组成,而由于固定工资与绩效工资基数均受到薪酬等级大小的影响,相应地,也加剧了员工“熬年头”的现象。同时,由于绩效考核在N公司尚未真正实施起来,绩效对员工工资的影响微乎其微,进一步打击员工工作的积极性。

 

通过对N公司薪酬体系剖析来看,我们认为,这主要是由于员工工资多少与员工在公司的工作年限相关,而不会受到员工能力好坏差异或工作难度、工作价值、成果质量、工作量多少的影响。以“司龄”为主要导向的薪酬结构导致了员工“呆得越久越吃香”的思想,对工作的上心程度也日渐降低:一方面,这打击了专业能力强、工作业绩好的年轻员工的工作积极性,另一方面,这也放纵了老员工的行为,不需要什么努力就能得到高工资,总的来看,不论是薪酬的“激励”或是“约束”作用均没有体现出来。
 

【解决方案】

 

从上述分析中,我们也可以看到,岗位等级在N公司的薪酬结构中起到一个重要作用,是影响员工薪酬的基石。因此,如何设计与确定员工岗位等级是总部员工薪酬体系设计的关键。基于此,专家团队提出了两个方案,一是从岗位职责的价值、多少、责任与风险等角度出发对所有岗位进行评价,分层分类区分岗位等级;二是从员工在岗位所扮演的角色、具备的知识技能、能力与素质等胜任角度出发去明确员工的岗位等级。通过与客户方多次沟通,项目组根据客户方希望“循序渐进”地进行薪酬体系改革的建议,考虑到国有企业需要保障“稳定”要求的基础上,选择了方案二并做了进一步细化。

首先,在薪酬设计思路上引入“宽带薪酬”,代替原有的等级分明的垂直型薪酬结构。一方面,在原本的经办、主办、专管、主管等四个岗级的基础上,增加对各岗级内部的进一步层级划分要求,如,原本经办级员工只有一个岗位等级,在宽带薪酬中,我们将一个岗级划分为五个档级,增加员工薪酬等级的数量。另一方面,秉承“宽带薪酬”的思想,为了鼓励更多能人出现,鼓励员工承担更多的责任,设计并引入了不同岗级之间的重叠等级,保证优秀的年轻员工可以拿到与更高岗级员工相同的工资。

其次,明确企业不同岗级与档级划分的依据,引入职责角色评定法确定岗级,结合员工任职资格的胜任情况确定员工档级。职责角色评定法,即基于不同岗级员工在日常职责履行定位来区分岗级:经办为参与支持角色、主办是执行落实角色、专管是分管模块专家角色、主管是部门业务专家的定位角色。在此基础上,细化相应的等级说明以及评估方法作为后期操作使用。同时,根据细化的学历、工作经验、专业能力、知识技能等任职资格要求,对员工初始档级以及外来人员档级确认提供了相应的评价工具。

再次,规范员工岗级与档级晋升的要求,加强薪酬的激励性与约束性。如,员工岗级晋升需要同时满足“工作年限”与“岗级晋升评估”的要求。在此基础上,引入“不得晋升的情况”作为约束条件,比如绩效考核不合格或工作出现重大事故等;员工做出重大的公司级贡献或季度考核结果连续为“优秀”等情形时,经过部门领导、分管副总、人力资源部的三重审批,可将档级破格提升等。

 

最后,加强员工日常工作表现对绩效工资的调整作用,通过部门及员工绩效目标的完成情况、横向配合情况、工作饱和度大小情况等的评估,为核定实际薪酬提供依据,不仅有利于保证薪酬的公平与激励性,也有利于保持员工工作的活力和竞争力,促进提高员工队伍技能和绩效素质,优化人员结构。

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