到了该业绩冲刺的时候了！

首先，这个业绩冲刺的模型中最重要的是沟通，正所谓上下同欲者胜。在最后攻山头的时刻，就像电影《长津湖》里面，整个团队为了完成任务变成冰雕、不到最后一刻都毫不动摇。

面对年底最后一个季度的业绩冲刺，各个业务团队首先需要跟CEO和领导把冲刺的目标沟通清楚。

销售部门的目标是年底的回款达标，还是收入，还是利润？市场部门年底冲刺的目标是推广效果，还是粉丝量，还是费用降低？等等。。

因为组织一大就具有多个交叉的目标，如果真正拉齐这些目标，将目标的重要性进行排序，团队行动起来就很可能顾此失彼、配合协作不到位，最终导致经营结果难以控制。

这时可以考虑通过OKR的方法，拉通上中下各部门之间的目标，同时进行目标的数字化拆解。

基于各部门对于数据目标和差距的充分沟通，接下来就需要分工到人，进行明确的承诺。

我们经常发现，当年底最终盘点的时候，总是有一些没有完成业绩目标的部门或个人，会拿出相当多、看起来超级充分的理由。比如：市场竞争太激烈、疫情、海外市场局部战争冲突等等。。。

通常这种情况，往往一开始对于冲刺目标和差距之间就没有真正达成一致，才导致最后拿出大量客观理由来解释。

因此，承诺的沟通，是必须建立在双方对于差距结果达成一致之后，才能够做出承诺的。

切记，避免表面上、形式上的承诺。而影响深入分析目标的拆解、差距的造成原因、差距的短中长期弥补办法、以及相应的公司集团资源支持等等。

To B商业模式大部分是大客户项目制销售方式，由于项目的复杂程度较高，因此对于To B企业来说，在做年底业绩冲刺的时候，重点是要像“剥桔子”一样，把项目不同阶段的业绩冲刺差距都要剥清楚。

To B业务冲刺三大差距：

一、合同金额差距

二、验收回款差距

三、商机差距

我给大家举一个真实的To B企业的例子：

一家To B工业设计软件企业的销售团队，到了年底业绩冲刺时，一总结就出现了整体看起来好像年初的业绩目标都能完成，但是仔细一看并没有，出现很多复杂的问题。比如：

1. 有的业务销售跟客户关系非常好，签的合同量很高，但是回款总是出现问题；

2. 有的业务销售反馈，客户验收时出现了不同程度的质量问题导致验收delay, 如果加速客户回款，还需要公司额外支付成本进行产品改善；

3. 有的业务销售，一年下来还是只能做那几家老客户的业务，新客户拓展一直没有起色；

4. 公司要求的老客户增购多元化产品，好像一直难以推动，新的产品线回款困难；

等等。。。

在实际的业务运营中，就是总是出现这么多复杂的业绩冲刺问题，站在单一项目的角度，经营者和老板很难针对某一个项目的问题进行业务判断。

那么，我们就需要一个清晰的“业务差值管理模型”：

在这个模型里，我们需要从整体业绩到每个项目合同进行逐步深入的差距确认。

假设：某部门年度目标毛利是1000万，年度目标利润为200万，年度费用预算是800万。截止2021年10月31日的业绩情况如下：

确认毛利：已经确认、到目前为止已经验收回款的项目毛利，我们一般称为“碗里的”。经盘点有300万。Gap1=确认毛利-年度目标毛利=700万，意味着业绩还有较大的差距。我们需要去应收毛利中（“锅里的”）看看是否足够弥补差距。

应收毛利：已经签约、但未验收的项目毛利，经盘点有600万。Gap2=Gap1-应收毛利=GAP1-600万=100万；意味着把所有可以验收的项目验收了，还有100万的业绩缺口，那么我们要在商机中（“田里的”）寻找机会，弥补差距。

商机毛利：将要签约、有客情关系、业绩可能落在今年的商机，经盘点有100万，那么GAP3= GAP2-100万=0。这意味着我们能够算赢，必须确保“锅里的”600万元和“田里的”100万元业绩能够真正转化为“碗里的”。如果分析时，gap3仍小于0，则意味着我们还是要去挖掘更多的业务机会或者削减非必要的费用。

三个Gap,“碗里的”“锅里的”“田里的”,可以快速帮你清晰经营目标。

基于上述的“业务差值管理模型”的方法，就可以再按照每个客户项目客户的情况，再进行三个Gap的分析。

这样，就很容易识别、聚焦出来，真正落实的业绩差距了：

1. “碗里的”的确认毛利，与目标的Gap是多少？

Action1：迅速逐一确认客户每个合同的回款金额、回款时点，找出Gap;

Action2:  重要客户合同项目，迅速调动内部高层或其他资源，确保客户回款及时。

2. “锅里的”项目中，有哪些项目可以迅速推进到“碗里的”？

Action1: 迅速进行“锅里的”项目逐一审核，进行状态细分：“可进一步推动”项目、“需额外资源才能推动”项目、“半年后方可推动”项目等等，寻找突破口；

Action2: 针对不同类型商机，迅速调动公司内外部资源，设定“锅里的”到“碗里的”目标转化率，每周或定期进行跟进。

3. “田里的”项目中，有哪些项目可以迅速推进到“锅里的”？

Action1: 迅速进行项目状态细分，找到3个月内可以推动至上一阶段的项目，识别“突破口”；

Action2: “田里的”商机不仅仅贡献于今年，还需要为明年业绩进行提前规划，需要调动公司中后台支持部门提前进行布局规划。

业绩冲刺，绝不是仅仅业务团队一个部门的事情。

如果希望达到年底业绩冲刺的目标，必须调动全员组织，从不同部门进行业绩参与支持，包括：市场部、人力资源、财务部、物流、售后等等。

三个小组：

在年终决算的时候，需要财务部门、人力资源部门、业务部门共同参与完成，形成专班。实际上，具体由哪个部门牵头，主要取决于哪个部门的领导更有经营意识。

之所以形成专班，主要是在面对业务部门的扯皮、讲苦劳的时候，可以从不同方面应对，更加具有柔性。

项目小组：CEO挂帅+业务老大（铁三角）+职能老大+秘书长主导（HR）；
运营小组：中后台资源支持团队：市场部、财务部、人力资源、物流、售后等
经营分析组：数据运营、经营看板、员工舆情、竞争对手情报。

各个部门，需要以“铁三角”为核心牵引，全部资源调动和配合，完全以铁三角经营结果为目标。

举个例子：

市场部：

1. 基于需要迅速加强“锅里的”到“碗里的”商机转化，应该调动营销推广、促销或项目回款奖励、渠道回款奖励等营销项目，直接以数字化的回款目标为资源调动、行动方案的靶点。

2. 同时着眼于未来商机，进行适当预算投入，加大“田里的”商机的挖掘。

财务部：

1. 商务配合业务部门，为加速回款，考虑推出OA账期等促进回款政策；

2. 加速商务审批流程效率；

3. 针对老客户考虑特别商务支持条款等。

人力资源：

1. 配合业务部门设计清晰的业绩冲刺细分目标，全员沟通，组织目标沟通与承诺完成；

2. 组织紧密的业绩贡献个人绩效分析，避免到年底最后一刻才进行考评；

3. 配合经营领导设计明确的业绩冲刺激励、奖惩机制。

物流、售后：

1. 加强年底境内外物流运输线路配合；

2. 提前考虑来年的物流优化策略；

3. 加强售后服务质量监控体系。

等等。。。

战功牵引、全员参与是年终冲刺的最大的2项原则。

业绩冲刺过程中，对于挑战难度大的、业绩差异很大的要做战功牵引，需要树立业绩决算与激励的原则，牵引业绩冲刺。

首先，要明确业绩决算口径：重申或共识年关目标，拒绝躺赢或躺平，浪费业绩冲刺的时机。

其次，对于战功牵引，必须要树立业绩激励的基本原则，例如，可分为超额完成、承诺且完成、承诺未完成、未承诺未完成几种绩效类别，大体业绩激励原则设置如下：

1. 超额完成：按规则兑现，同时对超额的原因深入分析以及对超额部分进行超额分享；

2. 承诺且完成：按规则兑现；

3. 承诺未完成：按规则兑现，区分特殊情况，可以修正兑现方案；

4. 未承诺未完成：原则上不做激励；

5. 另外，对特殊贡献、额外增加目标以及规则可以设置单项奖的激励政策。

比如资质、增强品牌技术、政策补贴等，本身对于业绩没有直接关系，可以设置单项激励
五指成拳，上下同欲者胜！只有全员参与，才能发挥最大的组织潜能。

年终决算是业绩冲刺的结果体现，年终业绩冲刺需要有业绩决算和绩效兑现的加持，才能发挥最大的作用。

在年终决算应用的过程中，要坚持原则、兼顾特殊情况、正向引导业绩，为业绩冲刺做牵引。

那么，年终决算需要关注的关键价值点和动作有哪些呢？

第一，回报评价：为股东、为员工体现价值和优异的回报。

第二，预期管理：通过业绩冲刺过程让团队知道自己目标完成情况，员工个人对于自己的情况比较清楚，知道自己擅长或者差距在哪，对于年终绩效也会认。

第三，公开透明：决算公正评价各部门的业绩，你的努力看得见。

第四，业务盘点：不仅是业绩盘点，更是人才和战略盘点，比如年终激励谁？
淘汰谁？谁上谁下？为下一年组织和人事调整做准备，做到心中有数。

第五，公司心中有数：提前做好绩效预案，哪些人是躺平？哪些人努力？公司是否能支撑这样的年终奖金？（做好利润、现金流准备）。

第六，利用年底决算做好年终总结、绩效改善，为下一年目标、预算、计划打好基础。

结语：

4321业绩冲刺模型就介绍到这里，心怀彼岸，心中有数，未雨绸缪，年终冲刺才能从容应对。祝愿大家能够赢在年终业绩冲刺，力争年底做好目标管理、商机管理、业绩管理、人才盘点、业绩评价和绩效兑现，冲刺业绩步步赢，同时，建立人才盘点和培养机制，助力企业打造一支能干硬战、打胜战的敏捷组织！