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任正非的灰度管理哲学:经营理念里最核心的内容之一

作者 全优绩效系统 2022-10-25 10:15 2520

任正非的灰度管理哲学

灰度管理是任正非经营理念里最核心的内容之一,它的内涵十分丰富,什么是灰度?任正非为什么会提出灰度的概念?时间回到2010年,任正非在全球市场工作会议讲话中提出了有关灰度管理的概念,反对为变革而变革,提出企业管理要适合国情,这个时候,2008年经济危机影响还没有过去,在全球经济低迷的背景下,华为进一步加大了研发投入,2009年的研发费用达到133亿元人民币,同比增加了27.4%。

 

 

 

这一年华为研发人员占公司总人数的46%,并且在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国设立了17个研究所,受益于中国3G的建设,华为2009年在中国市场实现合同销售额100亿美元,获得了中国3G市场最大的市场份额。

所以这个时候的华为,并没有受到经济危机的巨大冲击,在发展得顺风顺水之下,一些华为的干部就出现了毛躁的情绪,更出现了盲目冒进的倾向,出台了一些看似非常大胆,但是风险很大的举措。

比如当时华为某些营销部门在制定营销计划的时候,曾经提出要绝对占领当地的市场,将友商赶出去,任正非反对这种做法,提出要给友商等同行们留下一些空间,不要把市场做绝,于是任正非提出了灰度管理的理念。

灰度是什么意思?任正非认为清晰的方向,是在混沌中产生的,是随着时间和空间的变化而变化的,方向产生之后,并不是非白即黑,非此即彼,它常常也会变得不清晰,所以这个时候就需要合理的运用灰度的思想,是各种影响发展的要素,在一段时间内达成和谐,这个过程需要妥协,通过妥协达到均衡。

任正非的经营管理思想的核心就是均衡,华为30多年的发展史,也是30年的变革史,这种变革就是建立在动态的均衡基础之上的维度管理的概念,正是对均衡经营管理思想的深化,任正非自称是一个有灰度的人,他认为介于黑与白之间的灰度是很难掌握的,能拿捏有度就是领导的水平了。

 

 

 

在灰度思想的指导之下,华为的变革都是适应当时公司的发展,照顾了各方利益的妥协式的变革,不是一刀切的绝对革 命。比如,华为实施了末位淘汰制,在行政系统中每年淘汰10%甚至更多,被淘汰下来的人,并非一下子就被逐出公司,而是下岗培训,培训合格以后再上岗。

上岗以后他不是放到原来的职位,那肯定是要降级使用的,但是只要表现得好,做出来的贡献也可以逐步提升,甚至在超越原来的职位,这就使得末尾淘汰制度在刚性之外,变得比较灵活,充满了温情,既落实了公司的制度,照顾了员工的情绪,还可以最大程度上留住真正的人才。

任正非很喜欢研究历史,他的灰度思想,也是从中国历史上一些失败的变革中总结出来的,纵观中国历史上的变法,虽然对中国社会进步产生了不灭的影响,但是大多数并没有达到变革者的目的,很多著名变法大多以失败而告终。

比如北宋的王安石变法,王安石变法的本意,是挽救北宋的政治危机,但是他当时制定的很多政策过于激进,直接触动了士大夫和地主阶级的利益,他没有考虑到士大夫是统治阶级的中坚力量,到了变法的后期,其中的漏洞和不合理的地方被放大,又引起了普通百姓的不满。

当时的清苗法,这项措施本来是为了在青黄不接的时候救济百姓的,但是在实际的执行中,却出现偏差,地方官员强行让百姓向官府借贷,而且随意提高利息,加上官吏为了邀功,额外的还有名目繁多的勒索,这样清苗法就变成了官府向平民放高利贷、收取利息的苛政,百姓苦不堪言,怨声载道。

 

 

 

宋神宗去世以后,在太后的干预之下,王安石的新法可谓悉数尽废,这次变法最终以失败告终。

任正非认为,变法之所以会失败,就是因为他们的变革太激进,太僵化,冲破阻力的方法太苛刻,如果他们用较长的时间来实践,而不是太急迫、太全面,收效也许就会比较好,换句话说,其实就是缺少灰度。

任正非以史为鉴,在移植西方的管理理论时,融汇中国传统的儒家思想,提出了我们前文中所述的灰度管理,所以你会发现灰度管理和儒家文化的中庸之道有异曲同工之妙,按灰度引入管理中,就是要求企业的经营管理者要在黑白之间掌握合适的灰度,以妥协、宽容、开放的灰色态度,兼容多方的力量,实现组织内部的最大合力。

现实生活中,很多事情后来变得很糟糕,就是因为沟通的双方过于极端和绝对造成的,所以说,我们个人也要学习一下任正非的灰度思想,遇到问题不要绝对化,不要过于冲动,要学会包容,学会换位思考。

 

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