明确战略第一步，根据战略建体系

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一、明确战略第一步：

       人力资源各个模块的工作实际上有且只有一个目的——那就是帮助企业战略落地。虽然题主想通过建立薪酬体系来解决遇到的薪酬问题，但是如果脱离了帮助企业战略这个初心，那这个企业薪酬体系的搭建也只能是“镜中月、水中花”。

       那要建立真正对企业战略落地有帮助的薪酬体系该如何入手呢？第一步，其实也是很多企业都会忽略的一步就是明确企业战略。

       如果题主所在公司尚未拟定清楚企业发展战略，这需要题主所在人力资源部领导提醒贵司  领  导  层  予以慎重考虑——因为企业战略的明确制定不仅仅是为了指导薪酬体系的建立，更重要的是为公司管理的各个方面指明了方向，尤其在凝聚人心方面。

       如果贵司已经拟定了明确的企业发展战略，那就要在明确的企业发展战略之下拟定符合贵司企业战略薪酬战略。

        比如贵司采取的是成本领先战略，所谓成本领先战略指企业强调以低单位成本为用户提供低价格的产品。这是一种先发制人的战略，它要求企业有持续的资本投入和融资能力，生产技能在该行业处于领先地位。

       那适合成本领先战略的薪酬战略拟定原则是什么呢？记住一条，贵司在拟定薪酬战略时，贵司的总体薪酬与竞争对手对比,保持较低的薪酬水平，也就是说人工成本支出要低于竞争对手。如果薪酬水平高于竞争对手，那就与贵司采取的成本领先战略背道而驰了。

       Tips1：不管是不是初创期的企业，建立薪酬体系之前，明确的企业战略是建立薪酬体系的重要前提。

       Tips2：在明确了企业战略之后，建立与企业战略相匹配的薪酬战略是建立薪酬体系的重要基础。

       二、根据战略建体系：

       在拟定清楚薪酬战略的前提下，接下来，题主可以进入企业薪酬体系搭建工作了。

       薪酬体系的构建不同于其他体系，因为它涉及企业给予员工安全性的因素，因此，在这里我需要帮助题主先理解清楚什么是薪酬——所谓薪酬是一项人力资源管理功能，是员工在完成组织交办的既定任务后所得到的各种回报。薪酬支付是一种交换关系，员工用劳动和忠诚来交换经济的和非经济的报酬。这里的经济的和非经济的薪酬包含了工资、奖金、福利、获得认可、成就感等等，因此是人力资源管理的重要内容。

        在任何一家企业，薪酬体系的存在都有着这样两个目的：企业层面和员工层面。

        在企业层面，薪酬具有吸引和留住人力的重要功能。薪酬制度将公司的战略目标和企业文化通过具体的方案和奖惩规定等得以实现和体现，同时又是吸引和刺激员工创造更高绩效的主要工具之一。

        在员工层面，薪酬是生活的必需部分，是员工提供给自己和家人必须的生存手段。薪酬是对员工劳动的回报，是员工价值的体现，员工被支付的薪酬水平直接体现了他对公司的价值的贡献大小，高效的薪酬制度使员工能够得到有效激励、潜能能够被充分挖掘，从而进一步努力工作，更好地体现出他的自身价值。

        一个全面薪酬体系应该包括货币性薪酬体系和非货币型薪酬体系，而决定全面薪酬体系包含了这样三个方面：2M、3P、2L。其中 2M——行业水平和人才市场水平；3P——技能、岗位、绩效；2L——法律法规和企业工会。2M是题主在设计薪酬体系时需要考虑的平衡因素，3P 是题主在设计薪酬体系时需考虑的支付因素，2L 是题主在设计薪酬时的制约因素。

       从结构上讲，全面薪酬体系一般是由固定薪酬和可变薪酬组成。固定薪酬包括：基本工资、年度奖金、福利津贴、在职消费等等；可变薪酬包括：绩效奖金、股权期票（包括股权的增值权、虚拟股权等等）组成。再有就是非货币性薪酬，比如说一些物质奖励、个人晋升和自我发展的机遇、旅游奖励、带薪休假等。

       其中固定薪酬部分对员工起到了保障作用，解决了员工的基本生活问题；可变薪酬是对员工的绩效或者高效益员工的直接回报，起到了较强的激励因素；非货币性薪酬则弥补了货币性薪酬激励的不足，将员工及其关系人融为一体，增强了员工的自豪感和荣誉感。

       在进行薪酬体系再设计之前，建议题主要做一下薪酬调查，这是必备的前置工作。

       做完薪酬调查之后，题主可以从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来对贵司的薪酬体系进行再设计。

        第一，外部竞争性维度。薪酬的外部竞争性，是指在同一地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较是否具有竞争力，也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，要确保企业的薪酬水平和类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但其实也不宜相差太多，否则就有可能失去对人才的吸引力，造成人才流失。薪酬具备外部竞争力，并不单纯是数量上的比较，还包括薪酬结构、福利，以及股、期权等等各方面的综合因素。

        第二，对内公平性的维度。薪酬的对内公平性体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬，也就是不同岗位之间的薪酬差距是合理的、公平的。公平并非是平均主义和“大锅饭”，公平性是“多劳多得”的直接表现，所以公司内部不同岗位的薪酬水平应当和这些岗位对企业的贡献相一致，否则就会影响员工的工作积极性。薪酬的设定是对岗不对人，公平性是基于岗位分析所做出的岗位评价，并以此为基础设计薪酬。岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准对岗位工作程度的难易程度、权责大小、所需资格条件和劳动环境等等方面进行测量评定的过程。

        第三，激励差异性维度。薪酬的激励性首先就是拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用，从而，业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更的回报。所以激励的差异性也叫激励的针对性，针对不同的岗位、不同的技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性的薪酬福利，这样的薪酬激励具有激励性，会起到事半功倍的效果。

       大家都知道在企业中就有一些这样的关键人才，也有的企业把他们叫做核心人才或者核心岗位，这些人才在市场上是稀缺的，或者是难以获取的，他们对于公司的发展是至关重要的。对于这部分人员说，薪酬就不应该纳入公司的常规薪酬制度，而应该实行比较特殊的薪酬制度。这些都是需要题主在进行薪酬体系再设计时需要考虑的。

        第四，激励的长期性。在传统的薪酬组合中，很多公司大多是以基本工资、奖金、津贴、补贴等等的形式来支付，这些内容往往只注重短期时间内的员工业绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。因此，题主在制定薪酬的时候要考虑一些长期的激励性因素，比如股权激励、期权激励等。当然题主还可以考虑的维度就是企业文化的激励。

        企业文化的激励其实也属于一种长期性的激励，虽然企业文化激励不是企业薪酬体系的内容，但是在实际操作中，题主可以把两者紧密结合起来，促进业绩的增长。企业可以通过企业文化建设在企业内部培育员工普遍认同的核心价值观，通过企业文化的共创来形成员工的积极主动的行为，通过员工积极主动的行为来促进企业的发展。这些都是在短期内不可能改变的，所以题主可以考虑通过企业文化共创的形式让员工介入企业文化的创立，以及通过后续的股票、期权的激励等等来共同促进企业激励的长期性。

        最后，成本可控性。在实现外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性的基本前提下，题主在进行薪酬体系再设计的时必须充分考虑贵司的财务能力和实际的支付水平，从而根据贵司实际情况对人力的成本进行必要的和有效的控制。很多企业往往会盲目地提高员工的薪酬水平，这是不可取的。题主在进行薪酬体系再设计时更应该坚持效率优先、兼顾公平、按劳付酬的行为准则，只有这样，才可以确保再设计之后的贵司新的薪酬体系的薪酬管理成本是总体可控的。

       薪酬体系搭建完毕之后，建议题主拟定薪酬福利制度，规定“调岗调薪遵循岗变薪变、协商一致变更劳动合同的原则”，制度根据法定流程设立之后，可以试行用以指导今后的调岗调薪工作，

       Tips3：  建议题主在构建全面薪酬体系的时候要从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来进行系统的思考和设计， 当然，建议仅供参考，相信题主比我更了解贵司实际，能够找到更符合贵司实际管理水平和情况的薪酬体系设计思路。

       Tips4：薪酬体系绝对不是一个简单的，只是由工资、福利等等相应构建的体系，题主需要站在企业的长期激励的维度来思考和设计一套适合企业自身经营发展需求的薪酬体系才能有效吸引员工、激励员工、挖掘员工的潜能，从而保持整个员工或者是人才团队的活力及稳定性。

        Tips5：薪酬体系搭建完毕之后，建议题主拟定薪酬福利制度，规定“调岗调薪遵循岗变薪变、协商一致变更劳动合同的原则”，制度根据法定流程设立之后，可以试行用以指导今后的调岗调薪工作，