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很多HR在职场中都是处于最低的位置，打杂的是HR、背锅的是HR、受委屈的还是HR，做了那么多事，操了那么多心，还是被人调侃不干”人事”。
HR为了摆脱这中尴尬的境遇，成为最内卷的群体之一，吹拉弹唱样样精通，做的了战略，招的了人，算的了工资，交的了社保...
1996年，《财富》杂志发表专栏，建议企业“炸掉人力资源部”。理由是“该部门的管理者无法描述出他们对公司的价值增值所作出的具体贡献是什么...他们竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不给公司带来价值的增值的工作...”
这段话深深的刺痛了HR的心，HR打算痛定思痛，彻底进行改变。于是提出了HR战略合作伙伴的思路，很多企业纷纷设置了HRBP。
然而他们不清楚的是，2007年初，任正非从业务部门抽调员工补充到财务队伍中，成为“最佳业务伙伴”，以推动华为告别“野蛮生长”。随后华为在开展人力资源转型时，采用了同样的措施。
美世指出：越来越多的公司倾向于从业务部门抽调人员，来组织HRBP队伍。
尴尬了，业务出身的员工可以通过培训快速掌握HR专业知识。
所以，打算凭借专业的工具和方法，试图摆脱传统的事务性工作，真正被公司认可的HR精英门，却走入了误区。
那么，HR创造价值的漫漫长路上，存在哪些误区呢：
近年来，HR领域高端名词频频新增，这些来自顶尖公司的最佳实践如“共享中心、专家中心、HR业务伙伴....引起了各企业争相模仿，哪个HR如果不能随口来两句，显得特别LOW，会受到小伙伴的鄙夷。
但这些最佳实践背后的企业文化、企业背景、人文环境、阶段机遇等等和你公司都不一样，你公司的大脚板未必穿的下这双鞋。
HR需要具备的能力如果罗列出来，估计洋洋洒洒几大页都写不完，群里分享的各种书单看都看不完。以致HR很焦虑，感觉总是学不完，生怕被隔壁公司的精英比下去。组织学、心理学、社会学...哪样不是巨大的学科，这什么时候是个头？
基于自己的惨痛经历，更得益于这些年来专业人士的分享，我认可HR陷入无价值困境的原因不在于其他，而在于从事专业工作所形成的思维方式和工作习惯。
借用大大在2020年主题总结大会上的讲话“不忘初心、牢记使命”。
HR也要重启思维、回归简单。
回归正确的定位，有所为，有所不为。
从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任，人力资源常常忍不住越俎代庖，违背最基本的组织管理原则。
职能专业人士最喜欢的“消遣”之一就是，坐在专业的象牙塔里，为别的部门制订“规则”，并针对这些“规则”设置各种光鲜亮丽的图表。
1954年德鲁克指出“职能部门非但不能为一线部门提供服务反而试图成为他们的主人。他们将专业的追求当作终极目标，把太多的心思花在如何把管理工具和技巧包装的更“花哨”。
麦格雷戈提出，职能部门于业务部门是专家与客户的关系，最重要的一点在于：“协助”应当由“受助者”决定。
比如很多企业重考核，引进强制分布，认为这些引以为豪的制度是来自最先进的企业肯定是非常有效的。最后却发现这个被寄予厚望的制度让原本还能相互配合的部门开始以邻为壑、自扫门前雪，部门间推诿扯皮的现象更是有增无减。
我记得我的前雇主请了专业的咨询公司，按专业方法建立起来的薪酬体系，不仅让他的成本剧增，而且员工积极性和满意度还下降了。
价值是由客户决定的；没有需求的解决方案毫无价值。若想创造价值，HR需要找到正确的起点。
讲一个德鲁克在《管理的实践》中的一个故事。
有人在工地看到三个石匠，就分别问他们在是做什么。第一个石匠回答，我在养家糊口。第二个石匠回答，我在做全国最好的石匠活。第三个石匠仰望天空，目光囧囧，我在建造一座大教堂。
最麻烦的就是第二个石匠。
现实中很多专业人士就是和第二个石匠一样，只关心自己的专业。因此，德鲁克嘲讽道“很多工匠或专业人士，常常自以为很有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。”
我记得有家企业对培训的要求是，培训部门每策划一次培训活动，都必须说明和业务问题的关系，并说明业绩改善的预期效果。
HR与业务部门就像混合的油和水，看起来贴的很近，实际从未在一起。
只有将业务作为工作的起点，从关注投入到关注产出，从关注专业活动变成关注成果和贡献，HR就不再是自娱自乐，价值就体现了。
我记得某位“专家”在一次研讨会上强力推荐了活力曲线，特别要实行末位淘汰。公司老板听的热血澎湃，仿佛不立即开干就损失了好几个亿。
活力曲线是源自GE的最佳实践，却让很多管理者栽了跟头。福特公司前首席执行官在听完韦尔奇的澎湃演讲后，认为活力曲线无疑是拯救福特的法宝。结果这项举措掀起轩然大波，福特公司很快宣布废除此项政策，这位首席执行官也黯然离场。
最佳实践是靠不住的，别人可以不代表你可以。
日本改善大师今井正明说，今天的管理者，越来越喜欢用复杂的工具和方法来处理原本可以用常识解决的问题。我深以为然。
我希望跳开专业本身，用更开阔的视角来看HR工作，希望对大家有所启发。
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