认知人才盘点，激活人才活力（6-5）

作者龚俊峰 2022-08-29 15:28 24796

内容来自 2022-09-02 打卡话题观看本期直播

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摘要：在心理学上有个著名的彼得原理，大致意思是指在一个等级制度中每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。因此，人才盘点的最终目标不仅仅只是对人才进行分类，更重要的是对人力资源进行开发与再配置，通过对人才的动态管理实现企业发展与人才发展的共赢。

认知人才盘点，激活人才活力（5）

文/龚俊峰

人才盘点系列文章目录：

6-1人才盘点定义及实施原因

6-2胜任力模型的建模与测评方法

6-3人才盘点的测评技术
6-4人才地图及应用建议

6-5 人才盘点的应用

6-6人才盘点的实施步骤

人才盘点的结果应用

在心理学上有个著名的彼得原理，大致意思是指在一个等级制度中每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。因此，人才盘点的最终目标不仅仅只是对人才进行分类，更重要的是对人力资源进行开发与再配置，通过对人才的动态管理实现企业发展与人才发展的共赢。

虽然企业无法像拥有财务资源一样拥有人力资源，但企业可以像应用财务资源一样用好人力资源。人才盘点的结果应用分为管理类应用和发展类应用。管理类应用是指将人才盘点结果应用于薪酬调整、晋升、员工留用或解除合同等，发展类应用是指将人才盘点结果应用于员工能力开发、人才池建设、继任者计划等。

这两种应用都很重要，在人才盘点中都应该同时考虑。如果过于关注管理类应用，则会很容易引发对盘点结果公平性的争论，最终使人才盘点变成对某个应用名单的“盘点”；如果过于强调发展类应用，缺乏清晰的薪酬发展或职业晋升通道，则会导致大家对人才盘点的积极性不高，导致人才盘点流于形式。因此，我们应该以发展类应用为导向，以管理类应用为手段，实现人才盘点结果应用的效率最大化。

通过九宫格对人才分类是实现对人力资源进行开发与再配置的前提，我们可以根据管理需求将九宫格中位于7、8、9号位置的员工纳入企业人才池或继任者管理的范畴。当然，无论是人才池还是继任者管理计划，企业都要建立一个流入和流出的机制。对于合乎标准的员工，企业应该给予相应的培训和职业发展机会；对于不符合标准的员工，则应该先将其暂时淘汰；严格把握人才的流入和流出条件并配套诸如升降职、调薪、调岗等管理规定。

对人才进行合理的开发和管理是保证人才盘点不烂尾的关键因素，而实现对人才的开发又是关键中的关键。

实现人才开发一个原理和两个计划：“一个原理是指著名的70-20-10学习法则，两个计划则是本文提到的绩效改进计划(PIP-Performance Improvement Plan)和个人发展计划（IDP-individual development plan）。”

“70-20-10”学习法则是由Bob Eichinger和 Mike Lombardo在20世纪80年代提出的“历练驱动型发展”模型中提出的。这个法则提出70%的学习来自挑战性的真实工作任务（挑战性任务），20%的学习内容应来自与他人的合作与洞察（向他人学习），10%的适度学习应来自正式或虚拟的课堂（课堂学习）。

挑战性任务的含义有两层，一是通过在本岗位设置挑战性目标，通过绩效辅导在实现任务目标的基础上不断提升员工的技能深度，二是通过岗位轮换等方式，不断提升自己的技能广度。而绩效改进计划和人发展计划则是实现这种提升的载体。不同的是，绩效改进计划主要对象是组织或个人目标，个人发展计划则是为了实现目标需要个人在知识、技能、素质等方面实现的改变，两者是相辅相成的。

另外，通过向他人学习和课堂学习也是十分必要的，这可以丰富我们的知识储备，虽然这些知识在当下可能没有特别明显的用处，但是却可以为我们实现挑战性任务提供源源不断的理论基础。

人才盘点的时机

企业发展大致会经历创业、成长、成熟、衰退几个阶段，在不同的阶段都可以开展人才盘点。

处于创业和成长阶段的企业会比较重视对能力和潜力的盘点，因为高能力者创造高绩效的概率更大（创造即时价值），高潜力者可以帮助企业快速占领市场（满足未来需求）。处于成熟期的企业会比较注重对价值观的评估，这时候需要塑造积极的、统一的企业形象，明确的客户价值主张，实现企业内部协同与企业发展的合力最大化（基于战略一致性）。处于调整期的企业应该会首先关注价值观，重塑具备相同基因的团队；然后再关注能力，识别关键人才，重新任用，打造高战斗力的团队；最后潜力，打通企业内部的人才供应链。（图4-人才盘测评模式金字塔）

认知人才盘点，激活人才活力（6-5）