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企业如何做到有利润的增长?

作者 国泰道合陈毅贤 2022-08-26 11:19 1153

增长和利润不可兼得,是很多企业经营上的痛。

 

要增长,团队为了收入屡屡突破毛利底线,赔本赚吆喝;

 

要利润,团队精打细算,不拓展也不投入,一年不如一年;

 

既要增长也要利润,团队彻底不会干了,年终往往两手空空;

 

这时候,有的老板铁腕管控,亲自下场指挥。

 

无奈精力有限,一方面无法事无巨细地指挥每一场战斗,但凡有一场指挥没到位,就要自己背锅;

 

另一方面如果无心顾及战略,错失未来的市场和客户,反而得不偿失。

 

有的老板则洞察人性,左手胡萝卜,右手大棒。

 

但是“道高一尺魔高一丈”。胡萝卜好拿,就多薅一点,不好拿直接躺平。

 

大棒打得轻,不痛不痒、下次还敢;打得狠,拍拍屁股甩手走人。

 

其实,这些矛盾背后的核心问题有三点:

 

第一,对经营结果负责的人太少了,说到底还是只有老板一人对结果负责;

 

第二,搭便车吃大锅饭的人太多了,80%的人只创造了20%的价值;

 

第三,能激发大家动力的钱太少了,多干少干最终到手差不了太多。

 

那么,怎么解决呢?

 

分三步:

 

一、打造更多的利润中心

 

所谓利润中心,就是能够闭环业务,获取利润的经营体。

 

利润中心越多,为经营负责的人就越多,企业因此才能更好地把控增长。

 

一家企业,一个事业部,天然就是一个利润中心。前者由老板负责经营。后者由总经理负责经营。

 

但问题是,有的企业组织架构较为传统,老板不愿意、也无法把权责真正分下去,那么企业就无法演变出更多的利润中心,经营结果自然也就只能老板一人负责;

 

而有的企业组织能力其实并不能支撑事业部的开展,反而因为过程中职能的冗余、产品与解决方案的重复开发、部门墙的建立,导致利润进一步被稀释。

 

因此,为了跨过这些阻碍,企业就必须要打破天然的利润中心,去设计、打造一些“人为”的利润中心。

 

具体如何做呢?从三个维度来考量:

 

 1. 是否具有明确产出

 

哪些部门适合被划作利润中心呢?

 

从企业内部价值链的角度来看,一般处于主价值链、主业务流程上的节点,都可以打造成利润中心。

 

本质是因为这些职能、部门,拥有相对完整的,可以交付给下游的产出,比如:

 

市场可以交付线索、销售可以交付收入、产品可以交付产品或解决方案、售后可以交付服务等等。

 

有明确的产出,才能明确地衡量价值,才有提升和改进的动力。

 

 2. 是否能加强核心竞争力

 

不同的企业有不同的驱动力:销售、产品、技术、市场等等。

 

对于一家销售驱动的企业来讲,核心能力在于线索的获取和商机的转化。

 

但是销售与市场之间经常扯皮,全靠负责人是否强势,和老板如何裁决,核心竞争力无法持续良性成长。

 

因此,企业一种选择,可以将市场部门、销售部门,甚至更小一级按照行业、区域、产品划分的子部门,单独划作为利润中心。

 

这样一来,这些部门获得了更高的经营权限,能够从客户和一线的角度,做出更敏捷、更准确的决策。

 

另一种选择,也可以将市场+销售部门,划作一个利润中心,让他们共同为留利润负责。

 

这样,便可以大幅减少之前部门墙、内耗的问题,先做到一致对外把客户搞定。

 

 

3. 是否符合战略意图

 

在同一家企业里,有的产品部门可以划为利润中心,完全面向客户和一线,而有的产品部门就可以不被划作利润中心,踏踏实实搞产品。

 

这样的决策和设计,完全取决于战略需要,取决于老板对企业未来发展的判断。

 

对于一个老产品线,企业既可以把它划作利润中心,进一步加强它“现金牛”的作用;也可以不把它划作利润中心,维持现状或者慢慢退出。

 

对于一个新产品线,如果想要它快速迭代、抢占市场,就可以先不划作利润中心;如果想要它阻击对手,也可以划作利润中心,提升竞争效率。

 

因此,通过这三个维度的判断,企业对内部哪些职能、哪些部门可以成为利润中心,就有了一个初步的判断。

 

 

二、设计清晰的核算规则

 

利润中心想要做到为利润负责,就要说清楚收入和成本。

 

从结果上看,每个利润中心,最终都要形成这样一张利润表:

 


 

这里面有3组核心指标,我们分别来看下:

 

 

1. 收入与成本

 

有些利润中心天然有收入,比如业务线、销售部门,有些则没有,比如产品、售后。

 

因此,企业要做的就是把所有的利润中心,都配上合理的收入与成本。

 

举个例子:

 

我们一个“项目型”的客户,他们销售在外打单,售前在家做方案,交付负责实施。

 

过去,这条业务线三个角色混在一起,很难分清各自的价值或贡献,大家都按流程推进,出了问题容易相互推诿。

 

如果把他们都划作为利润中心,情况就变成了:

 

销售面临收入被分走,要么极力证明自己,可以不靠解决方案就搞定客户,获得更大的收入分成;要么就通过提升客户质量与关系,提升自己的收入比例。

 

产品为了获得收入,一方面就会主动支持销售,参与一线作战;另一方面会更加关注客户,提升解决方案的竞争力。否则销售打不下来单,自己也没有收入。

 

交付也是一样,过去会抱怨销售乱谈条件,如今也会尽早参与到方案的制定中,同时会更注重成本的管控,提高自己的利润空间。

 

这种内部的收入与成本的划分,有两种方式:

 

一种是公司出面,基于对各部门的理解,来划分相应的收入比例,甚至基于市场变化不时对比例进行调整;

 

另一种是内部协商,部门之间本着自愿和公平的初心,最终达成共识。

 

 

2. 毛利与费用

 

当每一个利润中心建立起收入与成本的规则和意识时,真正的经营才正式开始。

 

毛利就是衡量经营水平高低的最好的指标之一,也是企业管理利润中心最好的抓手之一。

 

优秀的经营者,能够不断优化自己的服务和产出,不断扩大收入,合理地规划预算和成本,实现稳步经营,良性增长。

 

而不太胜任的经营者,在业务的认知和决策上就会弱于上下游及平行部门。

 

最终要么失去议价能力,完全变成一个“跟随者”,毛利只能维持在一个较低的水平;要么彻底失去发展能力,被同类部门兼并。

 

如果没有这个过程,不合格的经营者混在企业中,其实很难被发现,并且会不断为企业带来业绩与能力的缺口。

 

只有被拎出来,好好考验一下。才能看出到底谁能为企业创造价值。

 

而费用的问题又让经营水平上升了一个难度。

 

就像很多企业一样,毛利还不错,但扣除完费用后,就什么都不剩了。

 

因此,每个利润中心还必须对于自己的管理费用、财务费用,对企业研发、战略投入甚至是水电工位的费用分摊,进行有效的管理。

 

只有能够持续做到“收入最大化,费用最小化”的利润中心,才能获得企业持续的资源与政策倾斜。

 

 

3. 贡献利润

 

所谓贡献利润,就是一个利润中心经过自己的经营,最终为企业创造的价值。

 

在相同的核算规则下,有的利润中心贡献利润高、有的就亏损。谁在创收、谁在拖后腿,就有了数字依据。

 

而且,企业可以通过对费用、税金等科目的增减,来实现对利润中心经营导向的牵引。

 

如果市场环境好,公司可以多承担一些费用,利润中心带着一定的毛利目标放手去做即可;

 

如果市场不景气,大家就都要紧衣缩食,提高向公司索要资源的“利息”,各个利润中心也会相应算一笔账,做出对自己最合适的经营决策。

 

整个核算体系的设计和建立,是一个较为复杂和困难的过程。

 

本质上,是让更多的职能与部门,开始思考经营,并且在一定规则下,能够实现自负盈亏,分担企业的经营压力,培养更多的经营人才。

 

相比过去KPI+绩效考核的方式,企业的经营水平将向前迈进了一大步。

 

 

三、建立超额分享机制

 

很多企业做激励收效甚微,原因有三点:

 

第一,是每个部门的绩效不由自己的努力决定,想干事的人要克服众多管理与协同障碍,即便企业给再高的激励,也只能将将完成目标;

 

第二,是激励分配不合理。很多企业只给业务部门高提成,结果激化了中后台与前台的矛盾。

 

如果将前中后台利益捆绑,年底要么上演“争功大赛”,要么大家一起吃大锅饭,反正法不责众;

 

第三,是激励程度并不足以让人“心动”。不管你有多少挑战值,算下来也就1-2个月工资,毫无吸引力。

 

而且业绩做的越高,下一年的要求也更高,为了这点激励,犯不上给自己这么大压力。

 

而在“利润中心+核算”的模式支撑下,企业就可以通过超额利润分享的机制,给到真正的经营者,实实在在的极致激励。

 

原因有三点:

 

 

1. 有功劳才有奖金

 

企业根据过往的经营情况与预算,会为每个利润中心下达不同的利润目标。

 

如果利润中心达成利润目标,那么就可以获得绩效奖金;如果没有达成,甚至没有自负盈亏,那么就无从奖赏。

 

当企业与利润中心共识了这个规则之后,大家一方面获得了经营的紧迫感,之前吃大锅饭的日子一去不复返,从今往后必须靠创造价值来获得奖金;

 

另一方面企业实现了权责利收放自如。即便团队没有达成目标,企业也可以灵活地选择是否调整团队、是否发放奖金,而不用再与业务进行“功劳苦劳”的扯皮。

 


 

 

2. 有利润才有奖金

 

当利润中心达成利润目标,就意味着企业在它上面实现了盈利。

 

那么这个时候鼓励多劳多得,双方分享的才是纯利润,才能实现双赢。

 

否则,按照过去的方式,以收入做激励基础,一方面是团队会有目标畏难。担心下一年目标过高。

 

于是在私下里操控业绩,不要那么多激励,第二年也不会有那么多压力。

 

结果今年攒下的业绩,第二年很难保证还是自己的。最终企业付出了一定的激励,但还是没有最大限度地赢得市场竞争。

 

而另一方面,往往团队达成了超额目标,找到企业兑现时,企业才会发现,这么多奖金发下去自己可是亏损的。

 

于是又开始和团队博弈,结果要么失信于团队,要么忍痛割肉借钱发奖金,无法实现共赢。

 

 

3. 有超额才有动力

 

超额利润上不封顶,是对经营者最大的激励。

 

通常我们建议企业将超额利润的激励,划分为3块。

 

30%归利润中心所有。

 

之所以比例为30%,是因为这样既可以做到对利润中心的刺激,也不会因为比例过高而使得动作变形。

 

20%纳入企业奖金池,作为中后台与管理部门的奖金来源;剩下的50%归企业支配。

 

这样一来,假设一个利润中心在第三季度完成了全年的利润目标,那么在第四季度,就是纯粹地为自己打工。

 

如果能创造1000万的利润,其中300万将由利润中心自行分配。这种激励机制所带来的动力,是企业难以想象的。

 

不仅如此,越是有经营能力的人,越喜欢这样的机制。整个行业的优秀人才,会慢慢被吸引到这样的平台上,企业才能不断把雪球滚大。

空白鸽

1楼 空白鸽

这个利润让我想到了阿米巴模式,上一家企业所有的提成都是用差价算出来的,密密麻麻的每销售一个产品,低至几十,高至一个项目几十万。这种核算办法就是对新项目不公平,因为新项目可能是赔钱,但是我们要去开拓市场的,后来就分开新项目和标准化项目两种核算机制。
要想做到利润增长无非是产品和营销两架马车,要说到底哪个更重要,产品研发有的周期很长,突破不了技术,有时候短期看不到收益,所以越来越多的公司选择砸钱在营销上,这样忽视了长期可持续发展,会陷入一个恶性循环。

2022-08-26 13:44:16 回复 赞(3)

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