摘要：任何能力靠别人来帮助，效果多半不好，而且还会逐渐产生依赖的心理，着实对提高能力不利，必须想办法发挥或促使员工的内驱力、自动力。
看完本案，我认为有两个主要问题需要替题主思考或建议：一是如何完成经理安排的任务，二是如何提高管理者的领导力。对此，我是这样思考的：
1、如何完成经理安排的任务
题主是培训主管，经理让其“先想办法”提升管理人员领导力。公司目前管理人员基本情况是：
多数技术出身，专业技术非常强，管理能力很一般，沟通也有一定欠缺，以前请外面讲师培训过，效果不好。
对这样的现状，题主需要把握：
1）大方向
这些管理人员的领导力，培训过了，为什么还是有问题，经理、公司领导肯定也是想了不少办法的，为什么效果不佳，难道我这个主管就是神仙？这个问题解决起来难度肯定不小，不然经理也不会是“让我先想办法”，并没有说“立即实施，或者死命令必须提升到某个水平”等类似要求。
但是，经理要求既然来了，肯定是要接招，并且要有所行动和方案的，不然，对题主才入职来说是不利的，既可能是经理出的考题，又可能是想看题主的态度、主动性等，总之，题主必须想办法完成。
2）需调查
鉴于以前请外面讲师培训过、效果却不好，题主在寻找“办法”前一定要充分调查。
包括：向经理了解（对他们的培训或管理，以前采取过哪些办法、措施，过程、效果如何），看看请来的讲师的课件，抽样调查几个管理人员对讲师培训或公司以前领导力提升培训的看法/以及对领导力的认识等。
调查不宜过长过细，毕竟经理不会等太久，个人认为，一两天时间够多了，时间长了，经理就会对题主的态度甚至能力有看法。所以，题主接到这个任务时，最好也要讲明“大致3天左右向您汇报”， 以免让经理前来问询、使自己显得尴尬。
3）办法建议
办法可以多一点，以便让经理有所启发，说不定在题主的建议基础上，经理综合出某些方法出来，当然了，不能只说办法的题目，还要有步骤、措施等。
办法嘛，最好回避以前的，可以有：每周领导力交流一个主题，让大家公认为某管理者在领导力某个小领域做得不错的与大家进行心得分享，组织大家共读一本书（主要是领导力某个方面）并落实在行动上的心得/实操体会，让管理层讨论适合公司特点要求的领导力各方面细节能力的标准、流程、注意事项等并逐年完善以指导管理人员日常工作。
4）无奈的伪命题
经理给主管安排这项任务，实属无奈之举，毕竟他的上级一定给他在这方面也有所要求。
也就是，在这帮已经提升起来当管理的技术人才身上，要死死的提升他们的领导力，而且是想从培训、外力等方向来想办法，因为他们的专业技术非常强，不能过分从“他们内在方面”想办法，不然把他们逼走，或者引起他们反感、不满等，对公司的影响都不小。
不管是领导力，还是其他能力，包括喝酒、跑步、沟通等，如果靠别人、外力来帮助，效果是可想而知的，真正提升它们，还是需要内在自发自动，包括真正的热爱和喜欢。
所以，基于这个层面，对经理这样的安排，我认为就是伪命题，不从管理者内驱力上加大力度，是难以真正见效的。
2、提升领导力更需内驱力
我认为，任何一位领导力强的管理者，绝不仅仅是靠别人培养而成长起来的，即使有这些外部培训，也一定是内心有强大的自主自发内驱力在起着关键作用：
一是外部培训通过内驱力积极的转化为行动力和实践操作，二是自主自发寻找各种提升的机会，包括交流、分享、资质、学历、证书、自学、积极运用等。
不管是技术型管理人员，还是其他管理人员，领导力的提升都是无止境的，既需要外部培训，更需要自主自发内驱力，还需要与此二者配合使用的管理措施，即奖、惩机制。对此，建议如下：
1）无数个细小能力的集合
领导力是什么？
死心眼看，就是计划、组织、检查、监督、总结、解决、安排、协调等具体行为的能力，这些行为，又包括许多细节和过程，而且随着场合、工作、对象、目标、政策等而有所变化。
员工角度看，就是多数下属自愿、主动服从被领导的程度，相当于管理者的个人魅力和气质。
结果来看，就是具体工作、事件是否保质/保量/安全/低成本/高效率的完成，如果多数或全部工作都能如此完成，是可以印证领导力的。
过程来看，某项工作执行力、被置疑、反对行为、方案修改、违纪行为、员工团结等可以折射出管理者领导力水平
上级或公司角度看，某位管理者是否更让人放心、更愿意放权、更愿意委以重任等，也能反映其领导力。
客户角度，不管是内部客户，还是外部客户，对管理者在分歧处理、工作配合、责任共担、效益共享等方面也能看出领导力。
领导力，是难以量化的，是许多个细小能力的集合，某些能力强弱不均，会有木桶效应的出现，如果难以测评，不妨学学盲人摸像，多找一些盲人，摸出来的象就更接近于本象。
2）培训要认真对待
不管是公司组织的培训，还是其他方面的培训，如果不能认真对待，还不如不组织。
不管是培训前的课程安排，还是过程的纪律，还是培训后的测试、行为监督、培训总结等，HR、参训人、领导、讲师等都要认真负责。
为此，健全培训制度并严格落实，对事不对人，奖惩分明，就非常必要，否则，公司花在培训方面的费用、精力就起到应有的效果。
3）建立健全胜任力标准
业务能力强、专业技术水平高、工作业绩出色等，这样的人，就一定可以被提升为管理者吗？
显然不能单纯的就这样操作，除非是初创时期，人员少、需要霸王硬上弓式的操作。对于成熟考虑的企业来说，提升任何员工，最好还是有理有据有标准，既能够说服自己，也能够说服大众员工。
也就是，提升某人到某个岗位，这个岗位一定是有胜任标准的，哪怕没有书面，至少在领导心目中也一定是可以梳理出那么几条主要标准，如果稀里糊涂提上来，万一搞砸了，谁来担责。
这个标准，如果由HR起草，各部门负责人和公司领导讨论决定，每年逐渐完善。
4）能上能下：逼其自学
每个岗位的胜任力（包括领导力在内）标准基本出台或完善后，大家就能够自觉进行自我比照，优劣在哪里，如果不能及时改善和提升，公司是不能给予过多机会和时间，不能让“不太胜任”的人待在岗位上，而让那些有能力并且愿意上位的人没有机会，这是非常不公平的，对公司的发展也不利。
通过考核、评价等形式，让管理者能上能下，是非常好的“逼其提升”方式，包括公司组织的培训、自觉学习等。
5）多条腿走路
让业务、技术、研发能力强而管理不太喜欢或擅长的员工走上管理岗位，既是折腾公司管理，也是让这样的员工受折磨，反而可能让他们的特长得不到发挥，从而慢慢产生离开公司的想法。
其实，人才的晋升，从来就不是只有升职这一条出路。加薪、增加福利、特别贡献奖、给予特殊荣誉等，都是可以综合运用的办法。
人尽其才，而不是都来挤独木桥，人太多，就会超过桥的负重，桥跨就成为必然。
任何能力靠别人来帮助，效果多半不好，而且还会逐渐产生依赖的心理，着实对提高能力不利，必须想办法发挥或促使员工的内驱力、自动力。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
16楼 一介书生
学习
15楼 空白鸽
其实这里面存在一个鱼和熊掌不可兼得的问题，我曾经在IT 企业就职，深有体会
技术人员偏技术，情商不高认死理，沟通障碍非常大
如果外面空降一个管理较强的人，又需要很长的时间来了解该公司的技术（比较冷门的一个方向）
否则在管理技术人员时话语权就不大，容易被忽悠
后来基本就是分团队，由几个高级工程师带领自己的小分队参加研发项目，
由项目部进行统筹项目管理和跟进。技术副总进行疑难杂症的判断与解决。
14楼 男人再花也要有缺宝
确实，就是一个伪命题
13楼 冰冰有李
打卡
12楼 飞雪宝贝
问题是这个培训主管他自己有管理能力吗？
10楼 63723532
打卡
9楼 我来自风花雪月
技术到管理的转变关键在于他们对角色的认知~
8楼 dubfoyq
有时候就是领导一张嘴，下面跑断腿
7楼 绿0228叶
做技术的沟通的主动性和沟通水平都会比较弱一些
6楼 Nencibiases
打卡学习
5楼 fengyuxuan123
学习了
4楼 DDan
是这样的
3楼 鄀曦的围脖
除了内驱力，还需要给时间，实践多了，管理能力自然就有了
2楼 上善如水杨
好分享
1楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一，今年已是老师在三茅分享的第10个年头，发布文章近2000篇，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~