认知人才盘点，激活人才活力（6-3）

作者龚俊峰 2022-08-15 08:06 23801

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摘要：虽然人才盘点的测评方法有多，但这并不是要求我们在人才盘点中全部使用，例如心理测评技术、评鉴中心等方法是很少被使用的。在实际工作中，我们按照企业需求与人才测评团队的实际水平选择合适的方法即可。特别说明的是，人才测评不是一项一次性的工作，而是和绩效管理类似，是一项在实践中不断完善，不断优化的工作。

认知人才盘点，激活人才活力（3）

文/龚俊峰

人才盘点系列文章目录：

6-1人才盘点定义及实施原因

6-2胜任力模型的建模与测评方法

6-3人才盘点的测评技术
6-4人才地图及应用建议

6-5 人才盘点的应用

6-6人才盘点的实施步骤

人才盘点的测评技术

对业绩（工作结果）的评估可以采用绩效评价，实施绩效管理的工具有很多，例如KPI管理法、OKR管理法、平衡计分卡等。同样，对能力的评估的方式也有很多，我们把这些方法按照其特性进行分类。

第一类是问卷法，我们常用360评估法便属于问卷法，360评估是一种相对偏主观的测评方法，得分高低会受到多方面的影响。因此，在实施中一定要基于胜任力模型展开评价，在评价的时候是针对每条胜任力下面的行为描述进行打分而非针对与对某个人的主观印象，基于胜任力的360评估结果可以用于个人发展。除此之外，备受推崇的盖洛普敬业度调查也属于问卷法的范畴。

第二类是心理测评法，例如人力资源部在招聘时会用到的MBTI、DISC、九型人格、16pf等，其中MBTI、DISC、九型人格属于心理类型学测验，是很好的破冰工具，但是不建议用于人才选拔和发展。而16pf属于心理特质类测验，这类测验是通过统计方法计算出来的，可以用于人才选拔。另外，投射技术也是心理测评的一种，但是投射技术的主观性较大、成本较高、操作困难，在实际的应用中并不多。综上所述，360评估法的价值大于心理测评技术对人才发展的影响。

第三类是访谈法，访谈法主要是指行为事件访谈法，是使用行为事件访谈技术对盘点对象在已发生的典型工作中所展现出的胜任力和素质进行评估。

第四类是观察法，观察法包括无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、公文筐测验等，是通过创造一个可能在工作中面对的典型场景，用以考察受评者的综合能力。但这类观察法的开发和实施成本较高，一般企业不具备开发能力，咨询公司建议只有较高级别的管理者，或者拥有较为明确的继任发展项目要开展时，才会采用此项技术

第五类是评鉴中心法，评鉴中心也可以称为评价中心、发展中心，是综合各种测评技术、多个测评维度，需要1-3天时间对受评者进行评估的方法。评鉴中心更多用于对企业高层或关键岗位的胜任力进行评估。

虽然人才盘点的测评方法有多，但这并不是要求我们在人才盘点中全部使用，例如心理测评技术、评鉴中心等方法是很少被使用的。在实际工作中，我们按照企业需求与人才测评团队的实际水平选择合适的方法即可。特别说明的是，人才测评不是一项一次性的工作，而是和绩效管理类似，是一项在实践中不断完善，不断优化的工作。

人才盘点中的角色分工

和绩效管理一样，人才盘点不应该是人力资源部的工作，需要高层管理、部门负责人、人力资源部等多方的协同。

高层管理者

高层管理者的参与和支持是人才盘点顺利开展的基本条件，高层管理者在人才盘点中有以下职责。（1）提出人才管理的需求；（2）为人才标准的制定提供方向并确定最后的人才标准，包括但不限于通用能力模型、关键岗位专业能力模型、领导力模型；（3）出席人才盘点项目启动会、关键岗位人才校准会；（4）对直接分管下级进行评估；（5）公司人才盘点结果的认定；（6）营造公司人才管理文化。

业务部门负责人

业务部门负责人是人才盘点实施的主体，需要对人才盘点负责，业务部门负责人在人才盘点中有以下职责。（1）参与通用能力模型、关键岗位专业能力模型、领导力模型标准的制定；（2）根据盘点方案评估下属的业绩、能力、潜力以及员工与企业价值观的匹配度；（3）准备人才校准会的相关材料；（4）就评估结果向员工进行反馈；（5）与员工制定IDP或PIP,并对IDP或PIP的实施效果进行跟进和评估。

人力资源部

人力资源部是人才盘点的主要推动者，人力资源部在人才盘点中有以下职责。（1）根据公司高层管理者对人才管理的需求，制定人才盘点的方案、制度，选择人才盘点的方法、工具；（2）组织人才盘点启动会、人才盘点校准会，负责记录和解答会议中的各种问题；（3）组织人才标准建模会议，收集建模资料，整理胜任力模型及描述，为人才盘点提供统一的能力评价等级和标准；（4）监督人才盘点后的各类行动计划的执行情况。

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