六定法助力，搭建晋升体系

作者苗子Amy 更新于：2022-08-08 17:14 22522

内容来自 2022-08-09 打卡话题观看本期直播

我们公司是一家销售型企业，员工的晋升都是只看业绩不看综合能力的，只要你业绩达到一定的标准，就可以晋升开始带新人组建自己的团队。这样带来的后果就是，大多数人员晋升后1-2年内团队一直起不来，不是团队业绩差就是团队留不住人。现在这批基层管理者以及影响到公司的团队裂变了，老板让我们去解决这个问题。
请教各位牛人，销售型企业的晋升体系要如何建立？

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摘要：一个营销序列的员工，晋升通道是有两种，比如S6可以和M1属于同一层级，表示薪资、待遇级别是等同，区别是一个专注于自身业务，一个管理团队。假如员工小方目前是S5---客户经理，这时我们可以根据他的评估结果，考虑他适合往S6还是M1晋升。如果他是销售型人才，不愿意做管理，那可以继续在营销岗位发光发热。

哈喽，大家好，我是业务+实战型HR苗子，我又来给大家分享可以快速实战的小技巧啦。纯原创~~码字辛苦，欢迎赞评。

题主的问题刚好也是我曾经在作为顾问短期服务的一家企业遇到过的。同样是销售型企业，在我服务之前，这家企业的晋升、加薪完全是根据员工业绩来定的。业绩达到一定的水平，可以晋升、可以带团队。虽然用这种方式很快就实现了团队人数的倍数增长。但在高峰期过后，却是整体业绩严重滑坡。一个团队的产值，甚至不如之前一个优秀销售人员的产值。

针对题主描述的问题，刚好分享一下经验：

销售型公司，以业绩完成为主要晋升指标，其实不是问题。问题在于把业绩作为唯一指标。而且从只有晋升的指标，并不能解决题主当下面临的问题。应该从定编、定岗、定职、定责、定薪、定升入手，制定全套岗位职责、薪资体系。（人力资源考证学科的专业理论为：定责、定岗、定编、定员、定额、定薪，多用于国企、制造型企业，中小企业可以尝试我所列举这六定，个人认为更容易落地转化。）

定编是企业一年做多少业绩的情况下，对应的内部人员编制有多少，可以防止内部人员臃肿。比如只要达到业绩标准，就开始带团队，这是不合理的，没有与企业的总体目标绑定，脱离了企业战略。

定岗是定岗位序列，比如营销有营销序列（S），管理有管理序列（M）。在设计内部岗位序列时，我们就可以考虑到一个营销人员的晋升通道如何更有利于长久发展了。简单列表更加直观（职位名称可以代入个字公司的实际岗位）：

职务序列	职位名称示例	职务序列	职位名称示例
M6	总经理
M5	中心总监
M4	中心副总监
M3	经理	S8	客户服务专家
M2	副经理	S7	金牌客户经理
M1	主管	S6	高级客户经理
		S5	客户经理
		S4	高级销售专员
		S3	销售专员
		S2	销售助理
		S1	实习生