认知人才盘点，激活人才活力（6-2）

作者龚俊峰更新于：2022-08-09 12:15 21275

内容来自 2022-08-12 打卡话题观看本期直播

【干货分享】薪酬、绩效、劳动法等模块精华知识分享~

HR干货专场，欢迎13位大咖带来薪酬、绩效、劳动法等模块实战知识分享，期待各位同学一起参与讨论，认真学习~

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：广义的人才盘点包括了盘点人才数量、盘点人才结构以及盘点人才质量。但是对人才质量的盘点，其本质还是对组织需求能力/潜力/价值观的盘点，因为业绩是能力的外化，人只是这些能力的载体。

认知人才盘点，激活人才活力（2）

文/龚俊峰

人才盘点系列文章目录：

6-1人才盘点定义及实施原因

6-2胜任力模型的建模与测评方法

6-3人才盘点的测评技术
6-4人才地图及应用建议

6-5 人才盘点的应用

6-6人才盘点的实施步骤

人才盘点盘什么

广义的人才盘点包括了盘点人才数量、盘点人才结构以及盘点人才质量。但是对人才质量的盘点，其本质还是对组织需求能力/潜力/价值观的盘点，因为业绩是能力的外化，人只是这些能力的载体。

北森人才管理院提出应用人才盘点首要考虑的问题是建立跨越职能体系的共性人才标准；禾思咨询提出在人才盘点的准备阶段，统一能力的评价标准更容易识别和发展企业中的人才；这些统一的评价标准就是我们所说的胜任力。因此，人才盘点的关键就是要进行胜任力建模。

胜任力与胜任力模型

胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。

认知人才盘点，激活人才活力（6-2）

如图1所示，员工的胜任力模型包括核心能力模型、专业能力模型、领导力模型，而领导力模型又分为初级管理领导力模型、中级管理领导力模型、高级管理领导力模型。

其中核心能力模型适用于企业的所有员工、初级管理领导力模型适用于企业所有的基层管理人员、中级管理领导力模型适用于企业所有的中层管理人员、高级管理领导力模型适用于企业所有的高层管理人员、专业能力模型适用于各个职位族或专业序列。将领导力模型进行分级是为了不同层级的员工在获得晋升之后可以得到相应的培训和训练，避免“彼得原理”的出现。由此可见，人才盘点的能否实施的关键就在于是否搭建了能用于统一员工评价标准的胜任力模型。

胜任力模型的搭建方法

搭建胜任力模型的方法有很多，包括问卷调查法、访谈法、建模访谈、建模工作坊、行为事件访谈法、战略演绎法、逻辑推导法等。其中，最经典也是最常用的方法便是行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI），该方法主要由以下几个步骤组成。

1、访谈准备

在进行访谈前，首先要选择接受访谈的关键岗位，然后再由公司高管层、受访岗位的分管领导、直接上级、斜线上级、外部专家等共同界定受访职位绩优标准，并据此设计结构化的访谈提纲。

2、访谈实施

通过结构化的访谈对绩效优秀者和一般的任职者分两组进行访谈。在这一步骤，要求受访者详细描述2-3件成功或失败的典型案例以及他们在关键事件中的角色、表现、成果等。

要获得良好的访谈效果需要应用到STAR法则，即要求受访者详细描述事件当时面临的情形（situation），受访者在当时面临的具体任务（TASK），受访者当时采取了什么实际的行动（action）,以及事件结果产生了什么样的影响，受访者得到什么样的反馈（result）。STAR法则是人力资源管理从业者必须掌握的一个工具，它可以帮助我们在招聘甄选、绩效沟通、培训发展沟通等环节迅速抓住问题的关键，获得高信度的反馈。

3、胜任力提炼

将通过行为事件访谈获得的信息进行归类分析，对每一项可能暗示某项胜任力的细节进行标注，最后根据这些标注出现的频率，归纳出可能导致两组人员产生绩效差异的胜任力或关键行为特征。由于不同的访谈者会采用不同的语言表达胜任力，最后还需要采用统一的语言形式对每一个胜任力进行定义和说明。

4、胜任力模型验证

胜任力模型搭建完成之后还需要进行验证，验证的原理和数学计算中验算相似，即从行为事件访谈材料中随机抽取若干份记录，检验类似关键事件中是否都反应了同一种胜任力，以确定胜任力模型的可信度。

行为事件访谈法通过对绩优者和普通者在工作中的关键行为事件进行编码和统计，得出可以取得优秀绩效的胜任力。这种方法具备逻辑严谨、信息丰富、针对性强等特点，但是其操作耗时，对访谈者的素质有较高的要求。因此，这种方法更适合应用于专业胜任力或领导胜任力的开发，并且大多需要外部咨询团队介入。

胜任力的可测量性

我们在定义中界定了胜任力是可测量的各种个性特征的集合。但是能力是不能像高度、重量、甜度一样，可以用数字进行衡量，通用的做法是用统一的行为化的语言将胜任力进行分级描述。麦克利兰将胜任力级别定义的维度确定为行为与强度的完整性、影响范围的大小、主动程度（复杂程度/努力程度），在具体的描述中又有两种呈现方法，即分级描述法和行为列举法。

分级描述法是按照麦克利兰描述胜任力定义与级别的三个维度，将与胜任力相关的关键行为分为若干个层级。行为列举法是不区分行为等级的胜任力，只列举出一系列的典型行为即可。（如表1所示）

认知人才盘点，激活人才活力（6-2）

分级描述看起来会比较系统，我们可以根据员工的行为表现，参照胜任力描述，直观的测定一个人的胜任力水平。但是实际操作中会有一些问题，例如案例中的成就动机，与之相关的有两个因素，每个因素分四级描述，按照排列组合，这两个因素可以有16种组合，当出现案例之外的组合时，员工的胜任力等级又应该如何界定呢？当然，行为列举法也有其弊端，假如我们在两名员工的行为事件访谈记录中都发现了“积极响应”这样一个关键行为，但是要评估谁的“积极响应”行为程度更深，这就会受到评估者主观因素的影响。

当然，这并不代表两种胜任力描述方法是无效的，并且这两种方法在实际应用中也是“你中有我、我中有你”的关系，区分并不像案例中这样明显。笔者只是希望给大家传达这样一个信息：“虽然对能力的量化无法像销售数据一样精确，但可以通过胜任力建模的方式降低主观因素在能力评价中的影响。”

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。