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绩效之——论绩效指标的脉络承载性原理

作者 阿东1976刘世... 更新于:2022-08-07 12:18 21452
最近试用期员工流失比较严重,老板让我们狠抓这个问题,并纳入绩效考核指标。可应该谁来承担这一指标,负责绩效工作的小张却犯了愁。原本准备考核培训HR,可培训HR认为应该由招聘HR负责,因为是招聘的人不匹配,而招聘HR又说应该由用人部门负责,因为选人用人都是他们在处理。一圈下来,还是没找到能够承担指标的岗位。
请问各位牛人,试用期员工的流失,应该考核谁?又该如何考核?
最近试用期员工流失比较严重,老板让我们狠抓这个问题,并纳入绩效考核指标。可应该谁来承担这一指标,负责绩效工作的小张却犯了愁。原本准备考核培训HR,可培训HR认为应该由招聘HR负责,因为是招聘的人不匹配,而招聘HR又说应该由用人部门负责,因为选人用人都是他们在处理。一圈下来,还是没找到能够承担指标的岗位。
请问各位牛人,试用期员工的流失,应该考核谁?又该如何考核?
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摘要:一项工作从来不是单独存在的,其发展中的责任也是主次不易分。因为管理因素,总是相互影响,互为促进的。 做管理,从来都是做的同步与协调。从思想上认识同步,行动同步,步伐要协调。 做绩效指标的设计,一定要考虑其责任落地的因果关系。只有找到逻辑,我们才能找到主家。就可以形成指标与责任人。

绩效之——论绩效指标的脉络承载性原理

 

学习思维:

做绩效指标的设计,一定要考虑其责任落地的因果关系。只有找到逻辑,我们才能找到主家。就可以形成指标与责任人。

 

本文内容:

一、以“局思维”去发现根因或者目标。

有个字叫局,有个词叫局部。综合来看就是一个完整的事项叫局,是一个整体。而如果只看其中一个部分就叫局部。

因此,在以前的分享中,我不时会提到做管理,要有一个“局”的思维。这种思维,主要在于围绕目标,形成一个具有相互影响的关系脉络或者实现路径。而在从整体到局部或者从局部到整体的构建过程中,就会很轻松的发现需要关注的点。那些就是我们做绩效管理,所要考核的点。

 

也是因为在做绩效管理,就需要去清理,完成这些关键的环节点。最后才能实现组织所需要达成的指标。我们才会说,做绩效管理,其实质其实是指导与辅导工作的开展。以此提升员工能力,也提升组织绩效。

 

因此,要寻找确定一个工作项目的绩效指标是什么?要确立该指标的工作结果标准是怎样?要确立该指标应该由谁在承担?由谁来执行?由谁来监督考核?

其实都需要我们去寻找影响该工作路径的那些关键点。

然后才能顺藤摸瓜的找到对应的业务内容是什么?由谁来负责?影响服务的对象是谁?达成的关键是什么?要达到什么标准?

 

因此,在本话题中,老板想要就新人流失的问题,用绩效管理的方式来指导如何招聘到合适的人,如何实现新人的转化,如何让新人愿意继续留下来服务于公司。这些都是正常的思维。也是应该要如此做。但这些打眼一看就知道,并不是哪个岗位?或者哪一个人就能实现老板想要的解决新人流失的问题。

这是一个需要联动思考的,关于招聘、转化与留人等的工作管理与激励机制建设的综合性问题

 

因此,象话题中HR说的。由谁来承担员工流失率这样一个指标?这本就是一个个人思维太过局限的表现。

 

二、影响新员工留存的因素有哪些?

对于影响新员工留存的因素会有很多,但我们随着招聘至转正的过程去发现,就会明白其中有着因果逻辑存在。

聘时宣讲与后期落地的相关政策机制是否一致?

关键的匹配能力与激励机制。前者能进就不要说太差,都是你老人家掌眼过,评价分析过的。后者,可以更好,却不能变差;可以新建,却不能隐瞒。

而这其中就涉及:

企业机制(行政人力)、招聘技能(人力)、能力匹配(业务)等相关内容和对应部门。

 

有无让我可以更快适应工作岗位的业务培训?有无让我知道企业关键规章与禁忌的培训沟通?有没有可以让我们延伸的学习?可以暂时没有,但体系里一定要有。

在这里:培训规划、业务能手、培训技能、生涯规划、企业发展规划、生活导师都是需要让新员工能看到并可以接受的。

涉及:业务技能及业务导师(业务部门)、培训组织和生涯规划企业发展等(人力部门)。

 

我的岗位是否适应我的能力?有没有人可以请教工作上的问题?有没有人主动指导我的工作?有没有什么地方可以适用我的其他能力?

每个人能感受尊重的一个方面就是对人能力的使用和重视。如果一个人在此工作却孤单寂寞冷,这样的感受,往往让人快速思离。

因此,需要业务导师指导督促工作(业务部门),生活导师指导生活与生涯(人力部门)

 

留:

一个人愿意留用在这里,是因为这里有着自己的价值与尊严。价值是收获金钱与能力;尊严是能感受到机制的公平与价值的公平。

因此需要我们企业拥有明晰的薪酬制度、人才发展制度(人力部门);薪岗、能岗、能薪及绩薪等的匹配能力(人力及业务)。

 

离:

离职管理不仅是对原因的管理,还要拥有对员工离职后的品牌管理、关怀管理。要让欲离职员工可以不离去,让已离开的员工有着对原东家的感情与留恋。

这些要建立离职管理机制,需要投入一定的资源。但也同样会收获员工的好感,甚至形成企业的外部人才库。

这也同样能减小新员工的离职率。

离职管理的机制与实施,基本都将落脚于人力部门。(人力部门)

 

OK,看到这些相互逻辑,又对离职会造成影响的因素,我们是否可以将离职率设定成绩效指标?

要设置离职率这样的绩效指标,显然还是可以的。但在其离职率指标下面,一定要有承接离职率的二级指标(如果有可能,甚至会形成三级指标)

因此,离职率的指标,将不再是单独用人部门或者单独人力行政部门会设置,而是两个部门(系统)都将拥有对离职管理的责任,形成离职率的绩效指标。而这个指标可以由部门承载,也可以指定由部门负责人承载

 

三、离职率绩效指标的样板。

 绩效之——论绩效指标的脉络承载性原理

 

对于其他的二级指标项目是同样的设置方法。看不清楚的话,可以加我Q群或 留言Q邮索取。

 

小结:

一项工作从来不是单独存在的,其发展中的责任也是主次不易分。因为管理因素,总是相互影响,互为促进的。

做管理,从来都是做的同步与协调。从思想上认识同步,行动同步,步伐要协调。

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打卡了!

2022-08-08 21:39:16 回复 赞(0)
紫龙83544

34楼 紫龙83544

做绩效管理的实质要去寻找,关键的影响因素

2022-08-08 21:38:43 回复 赞(0)
阿童木51016

33楼 阿童木51016

在从整体到局部或者从局部到整体的构建过程中,就会很轻松的发现需要关注的点。

2022-08-08 21:37:28 回复 赞(1)
大脸猫69344

32楼 大脸猫69344

谢谢分享

2022-08-08 21:35:56 回复 赞(1)
Betty98157

31楼 Betty98157

绩效管理是难啊。

2022-08-08 18:02:10 回复 赞(1)
Bob40448哪儿

30楼 Bob40448哪儿

找到逻辑,我们才能找到主家。就可以形成指标与责任人。这种观念是知道,但很难做呢

2022-08-08 18:00:43 回复 赞(0)
香无尘80845

29楼 香无尘80845

感谢分享

2022-08-08 18:00:05 回复 赞(1)
涅索斯37281

28楼 涅索斯37281

有得学习

2022-08-08 17:59:26 回复 赞(0)
杀阡陌71797

27楼 杀阡陌71797

发现根因或者目标。这是我缺少的

2022-08-08 17:58:39 回复 赞(1)
优忒毗88632

26楼 优忒毗88632

老师分享得逻辑清晰,易懂。有用的分享

2022-08-08 17:58:12 回复 赞(1)
海尔兄弟56646

25楼 海尔兄弟56646

打卡

2022-08-08 17:57:32 回复 赞(1)
高达85725

24楼 高达85725

打卡

2022-08-08 17:56:21 回复 赞(0)
尼弥西斯65671

23楼 尼弥西斯65671

特别好

2022-08-08 17:55:24 回复 赞(0)
piomng

22楼 piomng

这个样板特别好

2022-08-08 14:16:31 回复 赞(0)
aaoo

21楼 aaoo

感谢分享

2022-08-08 14:04:07 回复 赞(0)
SILEI

19楼 SILEI

从几个维度去分析用人部门和HR部门的职责,更直观的知道问题和责任所在,绩效也就更好的设置指标了。

2022-08-08 13:28:56 回复 赞(0)
蓝眼泪1990

18楼 蓝眼泪1990

两边考核,让双方都重视新员工的留存问题。

2022-08-08 12:18:56 回复 赞(0)
violinxq

17楼 violinxq

阿东老师的文章才是解决问题的。

2022-08-08 12:05:53 回复 赞(0)
雷小娟

16楼 雷小娟

打卡学习

2022-08-08 12:01:05 回复 赞(0)

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获得 打卡牛人 专栏作家 课程讲师  三茅认证称号

人力资源管理专家、三茅人力资源网专栏作家、亚太人才资本研究会百人团成员、著有《人力资源管理实操手册》、《HR新手必修的2..
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