提成优化的九个步骤（中）

作者金大松更新于：2022-08-03 17:25 24651

内容来自 2022-08-05 打卡话题观看本期直播

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摘要：去年12月29日应邀发表了提成优化的相关技巧，限于篇幅过长，当时仅分享了部分。时光倥偬！没想又过去半年有余。现把前面所负补上。第一步：业务模式梳理→确保报酬策略一致性第二步：设定目标现金报酬总额第三步：进行报酬的合理搭配第四步：确立提成挂钩条件第五步：合理设定目标值第六步：建立驱动型报酬区间第七步：设计科学的支付曲线第八步：选择最佳的付薪周期第九步：提成参数的模拟倒测

第一步：业务模式梳理→确保报酬策略一致性

第二步：设定目标现金报酬总额

第三步：进行报酬的合理搭配

（提成优化前三步内容请见前文，此处不做回顾了，可点击此处打开）。

第四步：确立提成挂钩条件

在这一步中，是要明确业务人员所获取的提成，应该与什么贡献挂钩。对象不同，挂钩的重点就应不同，比如，销售员“我”和“我的工作”是重点；销售团队负责人则应是“你”和“我怎样帮你成功”才是重中之重。

从公司的角度看，有三个根本性的指标：收入、成本、利润，它们分别由谁主控、由谁负责呢？在设计上就需要形成相互制衡的关系，比如，业务人员如果对收入负责，那么业务团队的负责人就应该对成本控制负责，如此形成制衡。

这些挂钩的条件可分为财务性指标和调控指标两大类。

提成优化的九个步骤（中）

财务性指标一般是结果性的，在进行提成设计时，通常作为提成基数使用。

例如，提成=新产品销售收入×提成比率，新产品销售收入就是作为提成基数使用。

调控类指标主要反应财务结果的优劣问题。通常在完成相同财务性指标的情况下，也会因质量、战略要求等不同，造成贡献的差异。

例如同样是签下一百万的订单，张三签的是品牌客户，而李四签的是小客户，从公司的战略诉求看，张三这一百万的贡献，就可能明显大于李四一百万的贡献。因此在进行提成设计时，要把交易的客户类别，作为调控类指标，去影响提成上浮或下调。

例如，按财务性指标计算应得提成为2万元，但因回款超期了一个月，按公司规定，超期一个月的系数为0.9，因此，实得提成=2万元×0.9=1.8万元。

哪些是与提成相关的挂钩条件？总原则是寻找准确、公允、简单的，与驱动目的紧密相关的衡量要素。

将来在计算提成时，财务性指标的完成度决定提成的基数，而管调控类指标的完成度则用于增加或者衰减提成额。

所以提成可以简化为一个通用的公式表达：提成=财务性指标提率×调控指标系数。一个是计提比例，一个是考核系数。

第五步：合理设定目标值

一般来说，公司希望目标值越高越好，恨不得大干快上，一下子实现所有的目标；个人呢，则希望在收入不变的情况下，目标值越低越好，最好旱涝保收。其实公司与个人之间很难找到理想的平衡点。

从实务的角度来看，目标的合理性并不主要存在于数据之中,而是在大家的动机反应水平中。简单地说，他认为合理、能接受，就合理；他认为不合理、难接受，就不合理。这几乎是一件很主观的事。领导者的任务就是有技巧性地，让团队真心实意地接受公司下达的有挑战性的目标。

就是因为业务人员的目标实现，对他的主观能动性的依赖度很大，所以企业才会采取风险报酬——多劳多得、少劳少得、不劳不得。一个没有被认同的目标，即便拥有看似科学缜密的论证，或者成功地采取了强制手段，其结果，多半仅得到表面上好的态度但实际低的绩效。如果他不能从内心去接纳，没有唤醒他的成就动机，这个由企业单方面下达的目标，就跟他的行为产生不了多少联系。

要获得高的业绩，正确的做法是：激发团队的动机反应水平。

提成优化的九个步骤（中）

约翰·阿特金森认为，成就动机包括力求成功的动机和避免失败的动机。若力求成功的动机占优势，他们的注意力就会放在成就上，就最有可能选择成功概率接近50%的任务，因为这种选择能够提供最大的现实挑战，而对完全不可能成功的，或者已经是稳操胜券的任务，选择的动力反而下降。如果避免失败的动机占优势，那他们的注意力一定会放在如何避免失败上，则倾向于选择非常容易或非常困难的任务，因为选择容易的任务可以避免失败，而选择非常困难的任务呢，将来则可以为失败的原因，找到为自己开脱责任的理由。

之所以理性的算计，很难提高动机反应水平，那是因为几乎所有的销售活动都是在资源短缺的情况下作战，靠理性的计算几乎只能得到保守的估计！感性的体验和对欲望的煽动，乃至对无意识的影响，才是较为成功的做法，比如贩卖梦想、搞一场誓师大会、来一场PK秀、操办一场愉快的个人事业承诺大会等等，这在当时都可以做到动机反应水平的迅速激增。再辅以领导者的坚定意志和乐观情绪，就会对团队产生长期潜移默化的影响。

我们对事物的对立判断，都在转念之间，注入积极的情绪因子、善用集体意识、营造你追我赶的氛围，都是激增动机水平的最好方式。

“擒贼先擒王”，在目标正式下达前，要先说服有影响力的人物，例如业务精英、团队负责人，先说服他们接受下达的目标，然后逐层施加影响，让整个团队开展自我承诺的活动。这样就不至于引发群体的抵抗事件，从而让目标顺利地下达下去。

以上介绍的是公司大目标的下达，那么，如何让业务人员个人接受高目标呢？有一个可靠的技巧就是：让做得最好的那个人，成为本公司个人业绩目标的标杆。这种方式争议较小，人都是相互比较的，假如你的团队成员人人都是“武大郎”，对他们来说，稍微高一点的目标，简直就是天方夜谭，用什么行业数据、标杆比对、线性分析等等通通不好使。存在即合理，所有推理的合理性，都不及身边人的真实业绩来得强烈。因此，聪明的领导懂得扶持榜样、包装事迹、建立标杆、创造神奇，有意地拔高比对标准，从而确立更高的目标。

公司还应将业绩的好坏标准反映为不同级别目标值，并且与提成相联动，这一点我们在第六步中继续阐述。

第六步：建立驱动型报酬区间

报酬区间是指最高报酬与最低报酬之间合理差距的设计。差距太小，对高业绩人员就是一种打击，而差距过大呢，则会增加不必要的薪酬成本。

首先，须确立基本目标值，这个目标值最好设置在60%~70%的业务人员都能达到的节点上。

注意了：假如公司业绩完成水平比较正常，历史数据可拿来做目标值分析。如果不正常，那就得向外部索取参考数据了。之所以这样做，目的是让多数人都能完成这个目标，如果大多数人都完成不了基本目标，只能给团队带来挫折感。与此对应的是，要同时确定达到这个基本目标后应获得的总提成额，这个总提成额可以与行业的水平保持一致。

然后，确立保底目标值，这个目标值设置在10%的人数不能完成的额度上。所谓保底，就是低于这个目标值的业务人员仅有底薪，没有提成。有比较才有优劣，这既是一种强化方式，也是一种让不良业绩人员流出机制。

最后，确立挑战目标值，这个目标值必须设置在仅有接近10%的人，才能完成的额度上。只让一小撮的业务人员能做到，当然是希望尽量抬高这个挑战值，同时让其他人相信这个值是可以通过努力而达成的，有可以赶超的对象。

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