认知人才盘点，激活人才活力（6-1）

作者龚俊峰更新于：2022-08-01 08:34 24391

内容来自 2022-08-05 打卡话题观看本期直播

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摘要：人才盘点是对组织与人才盘点（organization and talent review）的简称，MBA智库对人才盘点的定义是：“人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。”但是这个定义却并不完整，或者说这只是狭义的人才盘点。

认知人才盘点，激活人才活力（6-1）

文/龚俊峰

人才盘点系列文章目录：

6-1人才盘点定义及实施原因

6-2胜任力模型的建模与测评方法

6-3人才盘点的测评技术
6-4人才地图及应用建议

6-5 人才盘点的应用

6-6人才盘点的实施步骤

人才盘点定义

人才盘点是对组织与人才盘点（organization and talent review）的简称，MBA智库对人才盘点的定义是：“人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。”但是这个定义却并不完整，或者说这只是狭义的人才盘点。

广义的人才盘点是指根据企业战略需求，对现有人才数量、人才结构以及人才需求进行统计分析,对人才的业绩、能力、潜力、素质等多方面进行评估,识别现有人才与岗位的匹配度，并将评估结果应用于人才招聘、开发、配置等方面，通过一系列措施来实现人才管理对战略支持的一项管理活动。

为什么进行人才盘点

企业进行盘点的原因有很多，比较常见的有解决评价难题、实现人才开发、促进战略实现三种。

解决评价难题

在大多数企业，对人才的评估是以业绩为主的。但是很多经理人在进行绩效评估时都会受到各种误差因子的影响，进而无法对绩效结果进行准确的评估。即使是销售和生产这样可量化程度较高的部门或岗位，其业绩评估也会受到目标设置合理性的影响，因此，不同部门的绩效水平不可以用分数来进行简单的对比。为了解决评价难题，有一些管理者就提出了在绩效分数相近或绩效等级相同的情况下，增加对能力/潜力的评估维度。在同等条件下，能力越强/潜力越大的人，其评估等级应该越高。

还有一部分经理人在绩效管理中发现新的管理难题，那些绩效表现较好的员工可能会难以管理、缺乏团队精神、缺乏成就动机、又或者为了达成目标采取了一些非常规的手段等。为了解决管理难题，又有一些管理者提出了在绩效分数相近或绩效等级相同的情况下，增加对价值观的评估维度。在同等条件下，价值观和企业需求越匹配的人，其评估等级应该越高。

实现人才开发

我们在绩效管理流程中有一个绩效沟通的环节，要求经理人在绩效沟通中就上个阶段的绩效完成情况进行沟通，并就绩效管理过程中的问题分别制定绩效改进计划（PIP-performance improvement plan）和个人发展计划（IDP-individual development plan），其中PIP是围绕岗位绩效提升，IDP是围绕个人能力提升。

虽然IDP的普及面不广，但是经理人与被考核者在制定PIP时或多或少的会应用到IDP的思想。例如部门经理在与被考核者进行绩效沟通时，会同员工一起开展目标回顾并制定下一阶段的工作目标，在这个过程中会根据绩效管理过程的问题和下阶段的任务需求提出员工的待发展项目。由于IDP涉及的发展因子包括了知识、技能、能力等因素，不同岗位或同一岗位不同层级的基础任职资格和胜任能力都不尽相同，并且不同的人对同一个岗位的基础任职资格和胜任能力也会存在偏差，如果企业缺乏基础任职资格和胜任能力模型，那么IDP的实施效果也会出现因人而异的结果。

促进战略实现

一份对275名职业经理人的研究报告表明，战略执行的能力比战略本身的质量更为重要。在20世纪80年代早期，一份由管理咨询顾问提交的调查报告表明，只有不超过10%的有效战略规划得以成功的执行。1999年，有一期《财富》杂志上的封面故事指出，战略规划执行失败的主要原因不在于战略不好，而是因为执行不到位。

战略地图清晰的演绎了战略性能力和素质对实现组织战略的重要性。遗憾的是，大部分企业要么缺乏个性化的战略性能力/素质，要么没有就战略性能力/素质在企业内部达成一致。那么，战略性能力应该如何界定呢？

迈克尔.波特在《竞争战略》中界定了三种通用的竞争战略，即总成本领先战略、差异化战略、专一化战略，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿在其“平衡计分卡理论”中又提出了产品领先、客户至上和优异运营三种客户价值主张。选择产品领先战略的企业会要求加快产品研发和上市的周期，更加注重人才的专业能力和创新能力；选择客户至上战略的企业要求员工具备主动的客户意识，更加注重人才对客户需求的洞察能力；选择优异运营战略的企业为了降低成本，提高产品质量，更加注重人才的执行能力。

虽然很多企业会选择相似的客户价值主张，但他们企业的文化又会存在差异。例如华为选择了“狼性文化”，中兴选择了“划水的鸭子”文化，两者的共同点是都喜欢有较强内驱力的员工，但前者可能更注重员工自信果敢的品质、后者更注重员工坚韧、不放弃的品质。只有选择那些能力素质（即战略性能力）与企业文化和战略相契合的员工，企业战略实现的

本系列文章一共六篇，下篇文章将继续和大家分享关于胜任力建模的知识。

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