HR问诊第36期：新老员工如何进行销售重组？

作者三茅会员编辑部更新于：2022-12-02 11:31 3222

【问题详情】

如何安全的进行销售部管理团队重组？

我们公司是一家专做服装销售的代理商零售企业，公司成立至今已有20年，现管理门店的中层管理人员均是跟着公司奋斗有十几年的老员工，且是从导购一级一级晋升上来的，任职管理岗位后不曾变动过，目前分为三个销售部门，负责不同的品牌。

公司这两年发现这一批员工思想故化严重、拉帮结派的情形严重、在这几年疫情的影响下，因为没有创新按老旧的模式运营，造成公司业绩受到不小的冲击。为激发管理层，公司决定招募外部人才，但是总是被排挤走了，新人留存率非常低。

因此总经理决定将销售部三个部门打乱重组，想以此来给团队带来新的变化，但不知道该怎么去防范末知的人员异动风险以及如何去更好重组销售团队？

【问题解答】

首先这家代理商零售企业，距今成立已有20年，经受住了市场的考验，必然有很多值得称赞的地方。但是也看到的出来，由于组织发展的时间长，或多或少存在些成熟期企业的的常见“通病”。

根据描述，该企业受疫情影响，业绩受到冲击，于是问题开始显现出来：老员工适应不了新变化，想用新人，但总被排挤走。该怎么应对？

我们建议尝试以下思路：

利益捆绑。
通过考核试用期转正率、新人离职率等方式，将新员工的离职责任放在老员工身上；
安排新老员工负责同一项目，但评价的是团队的整体工作表现，一荣俱荣，一损俱损。

以儆效尤。

文化宣导不能只靠口号，企业价值观的贯彻要通过树立优秀榜样建立标杆，或抓错误典型以儆效尤，对拉帮结派的行为表现进行严惩，对不符合岗位要求的员工坚决辞退，提高老员工的“忧虑”意识；

内部竞争。

建立内部竞争机制，比如题干中，公司准备设立三个销售部门，A和B部门由小圈子打散后的老员工为主，C部门让新员工主导，互不干涉，相互竞争。不但瓦解既有利益小圈子，竞争也有利于激励各方团队；

运营模式。

20年时间，服装销售从门店，到网店再到现在的直播，运营模式发生了翻天覆地的变化，启用新的销售模式，需要新的技能，新人招聘不应按照之前的胜任模型了。老员工负责老业务/项目，新员工负责新业务/项目，新员工和老员工分散在不同的业务线，也就不存在排挤的问题了。

总而言之，如果企业确定是老员工阻碍了发展，也要分析是老员工的什么原因在阻碍发展，是安稳不思进取，还是技能跟不上时代变化。只有加强激励，引入新鲜血液，不断变革才能避免企业走入衰退期。

但是企业在实操过程中也不能矫枉过正，认为老员工拉帮结派，排挤新员工就一棍子把老员工打入冷宫，老员工的经验需要最大化的利用起来，也不应该把老员工和新员工完全割裂，形成两个阵营，那就过犹不及了。

【本期解答由陈昌锦老师提供，行业先锋导师、拜思咨询创始人/首席咨询师；高级人力资源管理师、国家心理咨询师。历任大型民营企业、高科技上市公司、大型A股上市公司的HRD、HRVP之职；一个立志于将高深的HR理论和实践讲成段子的咨询师。

如果你在工作中也存在需要老师解答的问题，请到VIP问答区进行详情描述并提问，就有机会获得专业老师的详细解答。】

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2024-12-17 15:47

全部评论(4) 我参与的评论

3楼夏夏katherine

从企业经营的角度看，这不是简直销售部门重组的问题，管理层已经十几年没换过，曾经一起打下江山，这些年一直在守江山，但打江山易，守江山难，在面临疫情爆发，竞争对手的变化，自己的经营实力逐年下降，说明这些管理层这些年大多都躺在过去的功劳簿上，没有跟上企业发展，甚至阻碍了企业发展，当务之急，是提升他们的认知、激发他们的动力，让其持有二次创业的激情，由内而外的去改变。
1、重新制定企业的使命愿景价值观
2、基于市场、客户，共创制定出企业中长期战略目标，做到统一思想、认同目标
3、基于战略目标制定战略举措、行动计划、责任人机制
4、优化组织结构、协作流程、管理机制
5、重建绩效、薪酬激励体系

2022-11-04 08:12:09 回复赞(0)

2楼夏夏katherine

2022-11-04 08:09:30 回复赞(0)