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不要以为面试很简单,你那只能叫闲聊

作者 徐渤bobo 2022-07-26 09:30 38984

哈罗,大家好,我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO。之前我在HR职业经理人高级的课程中录的招聘课程有提到Z世代一定要进行快速高效的 “精准型招聘”。

身为连续七年成为《HR生存情况白皮书》的主创及主要编辑之一,我想告诉大家几个数据:

约60%以上的中小企业HR是非科班毕业

约52%左右的中小企业HR认为招聘的几个核心就是筛简历、打电话、面试几个步骤

约38%左右的中小企业HR认为面试就是用一些方法问对方一些问题,比如“情景面试法、压力面试法等”

非常多的HR并不能深刻理解“基于胜任力的精准型面试”。今天我用简单的几个步骤阐述一下,希望可以帮助做招聘的HR。

案例:我司要招聘一位“策划经理“,思考流程如下'

第一步思考:是编制外还是编制内?

第二步思考:如果是编制内有没有完整的岗位说明书?

第三步思考:岗位说明书中的任职资格与胜任力中最关键的是什么?

此处有两种情况。第一种情况:设此岗位是接替岗位,原来有完整的,且在近期有过更新的岗位说明书。

第四步操作:从岗位说明书中提取任职资格(两句话以内,最关键的部分)提取胜任力中最关键的部分(按重要性排序,前3-5个)

第五步操作:整理文档以后与拟招聘岗位的leader沟通,判断按此要求是否能够满足岗位要求,如果不能完全,可让招聘岗位的leader提供更多,包括”岗位潜在规则“的其他说明 。

比如说策划经理的基本任职资格及核心胜任力(leader最关注的部分)

  • 4A公司、地产行业同类岗位5年以上经验
  • 大学本科及以上专业背景
  • 独立策划CASE的经历

知识:

对房地产基础知识的掌握

市场营销法律知识

媒体传播法律知识

市场分析及媒体动态

技能:

全案的策划技能

资料的制作及撰写

策划文案的创意

品牌转播的流程及方案

素质:

与外部交流与沟通的能力

谈判能力

创造力

决断力

第五步思考及操作:岗位任职资格、各关键胜任力怎么考察?通过什么样的方式考试?

如:

过去的项目经历:采用行为面试法,鼓励其重点阐述策划项目的 时间、过程、结果、参予人等细节;

谈判能力与决断力采用简单的测评题,一共5-10题,快速辅助判断(通常可以由leader提供)

媒体传播法律知识则可以由leader思考面试题,HR帮助书面化。

第六步思考及实操:与业务部门leader共同确定面试流程及各考察要素的面试评价标准,以及”分工“。即:哪些考察要素由业务进行面试及考察,通过什么方式考察(笔试、面试或其他)、哪些由HR进行考察,在第几轮考察、答案分别有几档,高分档与低分档区别在哪。

最终与业务部门就以下内容达成一致:

面试几轮,什么形式、什么方法、问什么问题、问题背后要考察的是什么胜任力 ,最高分答案是什么样的、不太好的答案是什么样的。录用标准是什么,哪些要素分别要实现多少分?

每名候选人一张表

不要以为面试很简单,你那只能叫闲聊

每个岗位均有《汇总表》以确定不同面试官打出来的相同要素的不同分值,根据提取 约定的录用标准进行候选人筛选。

不要以为面试很简单,你那只能叫闲聊

 

 

第二种情况:设此岗位是新增岗位,过去并没有完整岗位说明书,那一定要在第5步前增加《岗位调研》

岗位调研是为了更好的进行工作岗位分析,掌握拟招聘岗位的岗位序列、等级、以及基本任职资格、胜任力等。

 

举个小例子吧,这是招聘人力资源经理的岗位调研后的登记表。

不要以为面试很简单,你那只能叫闲聊

 

再给大家一个学员编制过的岗位调研表:

不要以为面试很简单,你那只能叫闲聊

 

 

打卡文章不可能写的非常多,总结几个实操过程中要注意的点:

1、如果是快速发展型企业 ,岗位说明书一定要定期更新,以符合企业岗位实际发展情况

2、岗位调研只是工作岗位分析的一种变形,因为很多小公司业务及老板懒,不愿意自己去做这些,所以用这样的方式由HR推动进行

3、在整个过程中,HR一定要成为推动者、协调者、赋能者,例如:赋能业务部门如何面试、如何判断候选人、用什么方法更容易判断,标准化流程等。

4、不同的企业不一定完全都用同样的步骤与流程,这只是符合大多数中小公司的HR推动招聘的一种“敏捷”型方法,快速搞定基本胜任力及任职资格以及面试流程与方 法。

5、一定要深入业务!一定要!用我上述的方法可以帮助HR快速深入了解岗位、业务及流程。

 

 

已经参予学习的小伙伴应该会很熟悉这些流程与步骤,如果还无法阐述,就一定要再去学!

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2024-03-28 10:22
米老鼠54055

28楼 米老鼠54055

我也报了人力资源职业经理人高级的课程,确实干货满满,有没有想一起学习这个课程的,交流互动一下

2023-08-25 11:53:58 回复 赞(0)
端木蓉09976

27楼 端木蓉09976

其实,很多用人部门没有清晰的用人需求,只是简单的认为工作做不完。基于需求分析,也得研究招人的逻辑

2023-08-21 15:19:04 回复 赞(0)
端木蓉09976

26楼 端木蓉09976

其实,很多用人部门没有清晰的用人需求,只是简单的认为工作做不完。基于需求分析,也得研究招人的逻辑

2023-08-21 15:18:58 回复 赞(0)
尐馬bu哭

25楼 尐馬bu哭

这些形式做完就不是闲聊了?跟你标题有半毛钱关系?

2023-07-28 09:55:49 回复 赞(0)

古道飘零客

@尐馬bu哭:很多人都是假大空的啊,有头衔,没干货的,讲讲流程、道理一大堆,实际操作时推给下属,跟下属说”我只要结果,不要过程“

2023-07-28 16:06:18回复
低首拜阳明

24楼 低首拜阳明

一线城市可以,我们四线城市不给你机会,不管招聘哪类的中高管,一个月面试2个人都算的多的,就感觉人才流失严重,你这套适合一线城市,你要是在四线城市,你才知道是什么处境

2023-07-06 10:21:40 回复 赞(0)

心想事成的椰子137628

@低首拜阳明:是的,小县城人才少,素质低,别说中高管了,就是销售这类型的人才也不大在老家,除非没办法的,总之就是不好找

2023-07-06 22:53:06回复

Atina0705

@低首拜阳明:小城市注重企业内部培养,老板普遍心里认为培养上来的,给的钱不会很多,外来的肯定会要的多,也有外来的和尚好念经,但是企业本身对外来的人期望值就超出范围了

2023-09-02 15:50:16回复
雪之寞

23楼 雪之寞

感谢BOBO老师分享

2023-03-12 16:38:28 回复 赞(0)
墨诺提俄斯20361

22楼 墨诺提俄斯20361

个人拙见:部门内的人力资源配置决定了招聘是否还需要更进一步,如果没有人把控需求合理性,那招聘在接收到需求的第一时间,应该了解招聘需求产生的原因,招过来的人要解决什么问题,进而可以解决后续岗位胜任力模型相关的问题,确实每个公司的情况不同,近几年太多公司发生招多人又裁掉的情况,所以招聘自己得有意识去把控需求,识别需求的真假及紧急度,不做纯执行者。

2022-12-06 17:52:14 回复 赞(14)
jdyy星空

21楼 jdyy星空

感谢BOBO老师分享

2022-11-22 10:25:59 回复 赞(0)
么图图

20楼 么图图

感谢BOBO老师分享!

2022-10-14 17:07:38 回复 赞(1)
Shirley78978

19楼 Shirley78978

感谢分享

2022-09-12 15:46:48 回复 赞(0)
紫苏ting

18楼 紫苏ting

受教了

2022-08-26 11:27:42 回复 赞(0)
李冠霖

17楼 李冠霖

学习受教了,非常感谢指导!

2022-08-06 16:24:59 回复 赞(0)
李冠霖

16楼 李冠霖

学习受教了,非常感谢指导!

2022-08-06 16:24:54 回复 赞(0)
毅行

15楼 毅行

谢谢徐老师指导。

2022-07-26 21:46:55 回复 赞(0)
发7哥

14楼 发7哥

#赞赏# 大咖一出手,就知有没有。受教了!!感谢分享!!

2022-07-26 16:57:23 回复 赞(0)
老乔爱学习

13楼 老乔爱学习

这个是基于岗位的需求分析了,提前跟业务部门碰胜任力素质模型,才能更好地了解岗位需求,面试的时候相对精准。但也不能忽略大部分用人单位没有能力或者没精力跟你讨论模型,你精准筛选人才,面试通过率就不会太高,用人部门就会觉得你能力不行。找一条适合自己企业的面试流程和人才模型吧。

2022-07-26 15:32:13 回复 赞(9)
老乔爱学习

12楼 老乔爱学习

这个是基于岗位的需求分析了,提前跟业务部门碰胜任力素质模型,才能更好地了解岗位需求,面试的时候相对精准。但也不能忽略大部分用人单位没有能力或者没精力跟你讨论模型,你精准筛选人才,面试通过率就不会太高,用人部门就会觉得你能力不行。找一条适合自己企业的面试流程和人才模型吧。

2022-07-26 15:32:13 回复 赞(3)
沫黛小醜

11楼 沫黛小醜

这个不仅仅是面试问题回答了,背后的逻辑BOBO姐都帮我们说出来了,

2022-07-26 14:37:53 回复 赞(0)
xiecoming

10楼 xiecoming

有任职资格等级后,谁都能做面试了。

2022-07-26 13:35:57 回复 赞(0)
爱你就好

9楼 爱你就好

学习了

2022-07-26 12:17:22 回复 赞(0)

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