摘要:管理者要授权不授责
我想很多HR应该都知道《从专业到管理者的转身》系列培训,一个业务能力强的人,并不代表是一个管理能力强的人,所以通过系列培训,转变其理念、意识,提升管理水平是很重要的一件事。
很多企业一开始都不重视,因为企业本身就是通过野蛮式发展,包括老板自己,觉得培训没什么意义、效果,还白白浪费钱。而现实是,当企业到达一定规模,或者遇到外部冲击时,才发现内部管理是多么的脆弱,漏洞百出,各种问题竞相爆发出来,这时候老板才想起来提升管理水平。
本次的话题就是个很好的例子,作为项目经理,他能替下属担责,这是对的。因为,从管理上来说,要授权不授责,即结合下属及项目实际情况进行授权,但出了问题,管理者要勇于担起责任,而不是推卸责任给下属。
因为很多管理者,喜欢把责任都推给下属,而自己啥责任都没有,稳坐钓鱼台。这样以后就没人敢冲在前面,没人敢承担任务,下面的人员自然就没法培养起来,最终就形成了管理角色移位,管理者成了执行者,执行者成了辅助者或旁观者。
但是,公司的思路也是对的,“公司要的结果并不是要项目经理揽责,而是希望犯错的人能自己承担并做好改进。”因为,项目经理肯定是要承担责任的,属于管理失职,而犯错的人也要承担应有的责任,并进行自我检讨,分析问题、总结经验,并拟定改进计划,避免自己及他人下次再出现这样的情况。
这并不是将责任推给下属,是各自承担各自需要承担的责任,犯错是需要成本的,也是需要付出代价的,这并无问题。不然发错成本很低,人人都去犯错,公司如何运转。而为了让这次的犯错产生最大化价值,这也需要用到管理者需要掌握的必备技能之一:复盘技术。
GRBARP复盘法
1.回顾目标
回想一下当初的目的是什么,要达成的目标和里程碑是什么。
2.对比结果
将实际完成的数据指标进行整理、罗列,然后跟制定的目标进行对比,检验和评估整体目标完成的实际效果。
3.回溯过程
回溯工作的全过程,分析各个节点分别都做了哪些动作,分别产生了哪些结果和影响,同时你遇到了哪些问题,你是如何解决的,哪些问题你没有解决掉。
4.分析原因
分析为什么做成和没做好,成功因素和失败因素。既要分析主观因素,也要客观因素。针对主观、客观因素进行分类汇总,运用“5Why提问法”挖掘提炼关键要素。
5.提炼规律
5.1总结经验:
哪些是完成任务的关键要点,什么是最佳的行动步骤顺序,哪些方法、工具对达成目标很关键,采取某种行动背后的逻辑是什么?
5.2提取教训
说明原有做法带来的可能风险和负面影响,对比标杆做法我们的差异,说明不能这样选择的理由等。
6.沉淀材料
把自己的复盘结果形成规范化的材料,方便我们后面查阅和利用,给上级汇报时也能比较清晰明了。
努力的最大好处,就在于你可以选择你想要的生活,而不是被迫随遇而安。共勉!
好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!
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10楼 luliting
打卡学习
9楼 daylin
看老师提到复盘了,推荐大家看一本书《复盘:对过去的事情做思维演练》,我刚看完,很实用的复盘方法
8楼 小牛崽
打卡
4楼 纳兰紫日
项目经理可以揽责,但要告诉项目经理,要进行他们团队内部的总结经验,改进调整
3楼 潇客
对于复盘来说,回顾、反思、探究、提升,一个都不能少
2楼 大卡
郑军军老师——
本篇文章来自郑军军老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 南无虚空藏
学习了