摘要:1、发现问题了,在介入之前,一定要弄清楚状况,团队是研发部总负责人的团队,他是第一责任人,所以一定要与他沟通并达成一致;
2、绩效管理制度的建立,要考虑实际因素,也要起到指挥棒的作用,现在关于绩效管理的理论体系很多,找到公司/部门适用的作为参考,要多沟通、做模型测算,甚至可以留一段试运行时间来做缓冲;
3、指挥棒是为指挥人服务的,HR部门要及时交给指挥人,清楚自己支持和监督的职责,不要越俎代庖。
一、案例摘要
1、公司有多个研发部门,忙闲不均;
2、空闲的程序员帮忙,员工不乐意;
3、希望合理地设计制度,确保程序员灵活分配。
二、分析&建议
1、研发部总负责人什么想法?部门划分目的何在?
首先,我们务必要分清楚权责,业务上的事情,业务老大说了算。面对这种情况,研发部总监什么态度?部门划分的目的又是为何?
在职场里面,往往存在既合理。
如果说研发部总监对此不想要有改变,那么理论上只有比他更高一级的人才能有权说要改变(譬如老板)。否则,不仅不能讨到好,说不定还会赔了夫人又折兵,遭人记恨。
如果说研发部总监想要改变现状,并且需要人力资源部门介入的情况下,我们才师出有名(其实在很多管理比较完善的企业,研发部总监若真看到了这种情况,自己早坐不住了)。
2、绩效的指挥棒作用
现在整体来说公司的管理大多已经比之前几年好很多了,大多公司都有绩效考核思路,要知道,工作分析+绩效管理就是解决工作不均衡的。
工作分析,就需要从研发部门找人对接,通过访谈法、要素分析法、要素积分法等方式,将各个程序开发岗位的工作情况盘点清楚。
工作分析相对清晰了,那么绩效管理制度就比较容易制度了,无论MBO、KPI、BSC,还是现在比较流行的OKR,目的都是抓住核心关键工作,根据完成情况来进行激励。甚至,对于一些程序开发的岗位,如果工作有一定的可行性的话,甚至可以根据工作包进行一些类计件考核的方式(前提是结合业务特点将工作包及其颗粒定义清楚)。
绩效管理推进的流程,基本上遵循:调研——初稿——与部门讨论——模型测算——试运行——正式运行。
在制定绩效管理制度的过程中,我们要注意几点:
(1)我们出建议,研发总监拿主意,不要搞错身份;
(2)绩效管理是以激励为主的,因此,重点核心工作如果可以,上限允许超过100%(但要防止员工钻空子);
(3)重点核心工作要少而精,且所占权重要大,这样才能起到指挥作用;
(4)绩效制度形成后,如有必要,需对薪酬结构和制度同步进行对应调整,若可与其他制度关联(培训制度、员工淘汰制度等),也可进行相应调整;
(5)绩效制度初步框架成形后,要根据现状进行模拟测试,尽量保障符合正常工作要求的员工收入不低于现状;
(6)注意流程合法性:根据《劳动合同法》第四条,与员工切身利益相关的重要制度修订调整的,要经职代会等程序,并且要公示确保员工知晓(留证),以免产生劳动争议时吃瘪。
3、将指挥棒交给研发部总监/老板
切记切记,HR部门只是绩效管理的支持部门和绩效制度的第三方执行部门,除非老板有特别的要求,指挥棒一定是为实际部门的指挥人服务的。
所以,绩效管理制度一旦成形,在执行的过程中,HR部门一定要与研发部总监保持高度同步,在指标解释和一些口径的把握上,在不突破原则的基础上,要充分尊重管理者意图,并且不断完善制度本身。
三、总结
1、发现问题了,在介入之前,一定要弄清楚状况,团队是研发部总负责人的团队,他是第一责任人,所以一定要与他沟通并达成一致;
2、绩效管理制度的建立,要考虑实际因素,也要起到指挥棒的作用,现在关于绩效管理的理论体系很多,找到公司/部门适用的作为参考,要多沟通、做模型测算,甚至可以留一段试运行时间来做缓冲;
3、指挥棒是为指挥人服务的,HR部门要及时交给指挥人,清楚自己支持和监督的职责,不要越俎代庖。
以上,个人观点,欢迎大家一起来讨论。
13楼 刘睿
不好处理
12楼 强者风范
几个部门之间的问题,必须向上找到都共同的管理者来处理
11楼 飒潍坊
打卡
10楼 芸625
绩效管理是一个机制,这个机制要允许起来,需要投入大量的人力物力
9楼 爱你就好
打卡
8楼 clownAde
OKR挺好用的
7楼 矛头小丫
明白
6楼 乾聚
找原因,定方案
5楼 Jolandazhang
绩效考核考什么,员工就会做什么,智慧棒
4楼 上山
先分析是不是,再确定做不做,怎么做。
3楼 东风第一枝
老师的意思是职责不清,用绩效指标来凑吗?
流音桥
@东风第一枝:你这个问题提得好!我确实疏忽了这一层,谢谢你指出。如果职责不清的话,那得先理职责。职责是基础问题,绩效则是动力问题。不过无论是职责不清的问题还是动力不足的问题,前提还都需要与分管的领导进行沟通。因为做到他们这个级别,如果是一名合格的管理者,理应更加关注这个问题,与他们先达成一致比你先去做工作重要得多。
2楼 许晏芬
感觉这样只能解决一时
1楼 大卡
流音桥老师——
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