摘要：本文第一部分阐明集团及子公司管控模式之下集团人力资源部定位的重要性；本文第二部分阐明集团及子公司管控模式之下人力资源部的职能厘清问题。
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一、部门定位应明确：
对于题主的表述我想跟题主确认的是——贵部是否真的是集团人力资源部。如果题主所在部门确实是集团的人力资源部，那定位随着子公司的战略变化的操作其实是挺让我意外的。
经历过集团管控多年的我非常清楚集团人力资源部的定位是不可能跟着子公司的战略而变化的。
集团人力资源部的定位其实与集团与子公司的管控模式直接相关。集团与子公司之间的管控模式有几种呢？根据集团与子公司之间的分授权关系的大小，核心的管控模式为三种：投资管理型、战略管理型、运营管理型。不同管控模式之下，集团人力资源部的部门定位也是各不相同的。
第一种，投资管理型。
在这种管控模式之下，集团总部是最放权的，集团的经营目标很明确，就是追求投资回报、资本增值。在这种管控模式之下，对于子公司没有明确的产业选择，集团公司目标很明确，就是通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。
在这种管控模式之下，集团主要以财务指标对子公司进行管理考核，集团总部可以不设业务管理部门，主要是财务管理人员，通过资本运作手段对被投资的子公司进行指导和监督、不断捕捉资本市场信息，对子公司进行符合投资回报目标的兼并、收购、出卖和转让。
这种管控模式通常在多元化集团中应用比较多，集团的核心功能实际上就是资产管理，集团通过财务指标来对子公司进行控制。集团公司不从事声场经营及特定的核心产业，对于子公司的战略也不会太过多的进行干涉。
在投资管理型的集团总部与子公司管控模式下的集团人力资源部定位就是很明确的仅服务于集团本部人力资源管理，集团人力资源部门不参与下属子公司的人力资源管理。
第二种，战略管理型。
在这种管理模式之下，集团总部虽然也追求多元化发展，但是按照集团自身的战略定位对于子公司有明确的产业选择，追求集团公司的战略组合优化和协调发展，培育的是集团与子公司、子公司之间的战略协同效应。
在这种管控模式之下，集团总部对子公司的管理模式是以战略规划进行管理，总公司具体业务管理职能比较弱，集团总部通过控股方式对子公司进行掌控，制定集团整体发展战略，使子公司的活动服从于集团整体战略安排。
集团核心功能为资产管理以及战略协调功能，集团追求的是战略资源的优化配置，通过战略协调、财务、人力资源控制和服务建立与控股子公司的关系。相对于投资管理型，战略管理型的权力相对集中在集团总部。
在战略管理型的集团总部与子公司的管控模式下集团人力资源部定位是整个集团的人力资源战略的拟定及输出部门，督促下属子公司拟定各自的人力资源战略，从而为集团战略落地而服务，集团人力资源部是战略层面定位，对于子公司的人力资部只做战略层面的管理与统一。
第三种，运营管理型。
在这种管控模式之下，集团总部对下属子公司的管控是最严格，也是渗透管理最深的一种管控模式。
集团有明确的主导产业，追求在集团的统一管控之下子公司对集团战略的实施和统一经营思路的严格执行，强调子公司经营行为的统一、协同成长，集团的核心功能为资产管理和经营管理功能。
通常情况下子公司的日常运营自主权有限，集团设置各种业务部门来对控股子公司的销售、技术、研发、人力资源管理、新业务拓展等日常经营管理运作进行直接管理，强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长。
在这种管控模式之下，集团的人力资源部不仅在战略层面对子公司进行管控，在制度执行、人事授权方面会根据集团与子公司不同的管控权限而不同，可以说是管得最细的一种集团人力资源部。
Tips：题主可以对照自己所在集团与子公司的管控模式来判定贵公司人力资源部应采用何种定位，方便题主站在更高的集团管控层面来理解贵司集团总部人力资源部的定位。如题干中如此本末倒置的提法，恕我孤陋寡闻。
二、人力职能要厘清：
那三种核心管控模式之下集团人力资源部的职能有什么不同呢？其实职能差别还是很大的，篇幅所限，我简略总结如下：
第一，投资管理型集团人力部门职能。
在这种管控模式之下，集团总部实际上是一个投资中心，对于下属子公司除了财务指标的考核之外，其他的管理维度处于完全“放养”状态。
很显然，在这样的大前提之下，集团人力资源部不需要对下属子公司的人力资源管理的战略、政策制定、制度制定进行更深入管理，集团人力资源部的职能就只是负责集团的人力资源管理工作。
第二，战略管理型集团人力资源部职能。
通过前文介绍可知，在战略管理型的集团总部与子公司的管控模式下集团人力资源部定位是整个集团的人力资源战略的拟定及输出部门。
集团人力资源部不仅要负责集团本部的人力资源管理工作，还要督促下属子公司拟定各自的人力资源战略，从而为集团战略落地而服务。
显然，对于子公司而言，集团人力资源部是战略层面定位；在管理颗粒度上，集团人力资源部对于子公司的人力资部只做战略层面的管理与统一。
第三，运营管理型集团人力资源部职能。
这种管控模式是三种管控模式中集团和子公司集权、分权关系最敏感的一种管控模式。通常情况下，集团设置人力资源部不仅要求子公司人力资源部在战略层面要与集团总部统一，在制度、考核、薪酬福利等方方面面也要跟集团总部原则上一致。
集团人力资源部不仅要做好集团总部的人力资源管理，还要做好子公司人力资源部门的管理，对于子公司人力资源部而言，其实是双重管理、条线分割——子公司人力资源部不仅受子公司管理层的管理，还要受到来自集团人力资源部的监管，甚至与集团人力资源部的关系更加密切。
Tips：其实说一千道一万，不管集团与子公司之间采取何种管控模式，集团人力资源部一定要弄清自己的定位、厘清自己的职能，只有这样才有可能实现其帮助集团战略落地的根本目标。至于题主想要的答案，只有题主参考我给到你的思路自己去寻找——因为你给到我的题目条件太模糊和随意了，我无法给到你精确答案。
Tips：如果题主还无法对集团战略层面的举措予以正确的表述和理解的话，那说明题主暂时还无法参与战略层面的决策中，建议题主没有想明白之前，那就要做好执行的工作，通常来说，领导知道的信息比你更全面、决策也会更加贴近实际。
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15楼 tonywangli
因应变化，调整定位，这很正常。管理是动态的，没有标准的。
14楼 希波墨冬29569
倒不是本末倒置的提法吧，我认为现在的集团管理定位转变，很多时候真的是一线来推动后台的调整的啊，这不是啥孤陋寡闻的事吧。在华为,一线市场部门为了拿到大单,当人手不足时,它们会向二线要专家进行项目支持或要资源进行交付等，这被形象地称为“一线呼唤炮火”。 “一线呼唤炮火”后来演变为“让听得见炮声的人做决策”,这个时候的集团总部更多是服务型支持型，从集团主动去管理的层面讲，就叫运营管理型了啊。
丛晓萌
@希波墨冬29569：别顾左右而言它——我现在讲战略，你给我讲战术？
关键是战略层面的考量——到底是集团战略重要还是子公司战略重要？呵呵哒~
丛晓萌
@希波墨冬29569：另外，我在文中写得非常清楚，核心的管控模式有三种，当然不排除其他的非主流的集团管控模式，但是，请不要忘记，集团存在的意义~还有不要以偏概全~收起你的自认为好吧，如果你自认为你讲的有道理，完全可以自己写一篇卡文给题主解惑~
13楼 老邹
谢谢分享
丛晓萌
@老邹：不客气~
12楼 wochenxiansheng
今日份打卡学习
丛晓萌
@wochenxiansheng：欢迎~
11楼 浪漫云飞
打卡
丛晓萌
@浪漫云飞：欢迎~
10楼 Afraid
确实有点被动和本末倒置了，这样定位经常性调整是会影响工作心态和方向混乱的
丛晓萌
@Afraid：也可能是题主干脆就不明白~
8楼 12s3
打卡了
丛晓萌
@12s3：欢迎~
7楼 无尾鱼
跟老师一样，看案例我也好奇，为什么隶属集团总部的部门要根据子公司的战略去调整定位？这是关键问题，案例中也没有说清楚这一点
丛晓萌
@无尾鱼：要么是问题题主本身就没有想清楚，要么就是根本不明白集团公司和子公司战略的关系~
5楼 jyoryou
老师的表达和梳理还是比较在理的
丛晓萌
@jyoryou：多谢认可~
4楼 沙子姐
按理说集团总部的人力资源部对集团子公司应该更有主动能动性才对，被子公司牵着鼻子走的情况颠覆我的认知了
丛晓萌
@沙子姐：那必须有问题，所以需要题主自己对照想清楚~
3楼 然目之绮
丛老师分析的很全面，有理论有实际，有指导思想，棒
丛晓萌
@然目之绮：多谢认可~
2楼 樱桃小丸子09832
谁说了别人家是人力资源部门的？
丛晓萌
@樱桃小丸子09832：呵呵，这就是抬杠了对吧？三茅是人力的专业论坛，如果跟人力无关的问题，那大卡老师发布到这里有任何意义吗？这个问题你应该去问大卡老师~
1楼 大卡
丛晓萌老师——
本篇文章来自丛晓萌老师的分享。丛老师善于从实际案例入手，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
丛晓萌
@大卡：感谢大卡老师推荐~