摘要:如果此案例中的招聘主管和下属做的工作纯粹是招聘环节的内容,那么绩效方案就应该和招聘的要求直接挂钩。如果工作中,还要兼顾其它要求,那么就不是纯粹的招聘主管了,可以理解为是人事主管或者是人力资源主管。因此,招聘主管应如何申报自己及下属的绩效方案,关键是看自己的工作内容是否比较集中?集中的话,就是纯招聘,不集中的话,那要负责其它,那么就要区别对待。
绩效方案应该和工作内容直接挂钩
如果此招聘主管是做纯粹招聘工作的,不负责其它工作要求,那么绩效方案就比较简单,KPI指标就是涉及到简历搜索数量,电话邀约的数量,来公司面试的数量,面试合格的数量,面试通过来报到的数量,仅此而已。
那么下属的KPI和主管相类似,毕竟做的工作内容是相同的,而设置招聘主管的目的,无非就是企业招聘人员数量较多,招聘专员也配置较多,在人员配置较多的情况下,必然要设置一个招聘主管,统筹管理这些岗位。
在上面的指标里面,我们肯定要对一些要求进行延伸,为何要延伸呢?比如说,很多企业会将试用期员工的转正率,试用期转正后的员工工作时间长短作为一个考核指标。
那么,我们根据招聘的本质内容,来做一些考核方案,做这个绩效考核方案的同时,我们也要考虑到上报集团的内容,不能太低,也不能太高。正如案例中楼主担心的那样:“绩效指标太简单担心总部驳回,太难又担心完成不了。”
这里面,我们给各位HR伙伴提供一个思路,比如说,可以将去年的数据拿出来计算分析,甚至将最近5年的数据拿出来分析。什么意思呢?比如历史上最好的数据,就是每个季度招聘50个人进来,你现在定100个人,定150个人的指标,能完成么?
所以总体思路,总体框架就是参照历史上的数据,结合今年的工作业绩要求,主要指用人部门差的人数,我们要完成招聘数量,在此基础上增加10%即可。
很多HR伙伴会纠结,为何只增加10%呢?增加10%的原因,就是怕集团认为你定的指标太低了,但是定的高,集团觉得数据很好看,但是你又完不成任务,不是把自己往“死路”上逼么?
大家要搞清楚啊,做招聘,受到的限制条件太多了。如果你是互联网行业的,公司既要求有3年工作经验的,又要薪资待遇不能超预算。但是互联网企业的员工,如果是从事技术类的,肯定是要签订竞业限制协议的,你将人招聘进来,就意味着后续会有劳动纠纷、甚至是商业秘密官司缠身。
如果没有工作经验的,人招聘进来后,培训的压力又太大,项目任务完成时间又压缩的很紧,那么就给我们HR招聘专员带来了非常大的挑战。过去招人的时候,因为很多企业对竞业限制这块工作不太重视,现在发现同行业竞争压力太大了,企业为了自保,只能要求员工签订竞业限制协议,用于“打击”竞争对手、“打击”员工的就业“欲望”,也就是让员工求职过程中,要掂量掂量自己的分量,不能再肆无忌惮地跳槽到竞争对手那里了。
这里面,我们给各位HR提供一些基础的招聘KPI指标,如果大家觉得需要OKR指标的,其实就是将KPI里最重要的内容,转换成OKR即可,指标的数量值、权重作出调整即可,所以大家要学会举一反三才行,要学会追加工作要求才行,往往很多KPI指标都是追加工作要求,追出来的。
招聘方面的KPI指标内容如下:
(1)反应招聘数量达成指标:招聘目标达成率=当月实际招聘入职人数/招聘目标人数;
(2)反应招聘质量达成指标:新人流失率=近3个月离职的试用期员工数/招聘新人总数;
(3)反应招聘过程工作量指标:应邀达成率=答应过来面试的总人数/邀约目标;面试达成率=实际参加过来面试的人数/面试人数目标;
(4)反应招聘成本的目标:人均招聘成本=当月各类招聘渠道费用总和/入职人数。
至于招聘主管的指标怎么来?无非就是你的下属有几个人,他们下属的指标汇总后,就是你主管的指标数值。
可能大家觉得上面4个KPI指标太少了?前文已经表述过,关键是看招聘主管、招聘专员做的工作内容是什么?绩效方案一定是和工作内容挂钩的,这里面的工作内容,也提醒大家一下,其实和工作要求也有关系。
至于你看到的其它KPI指标,都是这些内容衍生出来的内容,即所谓的工作要求,而非工作内容本身,工作内容本身的话,从字面理解,就是招聘工作,难道招聘工作的人还管员工绩效(下属绩效除外)?
总之,绩效方案应该和工作内容直接挂钩,至于权衡利弊,就是根据历史数值和年度经营计划结合,增加10%即可。
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10楼 清晨第一缕
案例中招聘主管的思维实在不行,总部要他定下属的指标,他应该从自己部门的指标去下达
他乡沈冬青
@清晨第一缕:是的
9楼 Selenaa
学习了
8楼 王之钰
有道理,招聘主管应该从自己的工作内容出发来考虑下属的绩效方案
7楼 zheailei2782
与工作内容挂钩是必要的,先搞清楚自己的下属都做什么工作内容,再安排关键指标
5楼 走走停停234
打卡
4楼 罗小军
谢谢分享
2楼 惠惠up
打卡学习
1楼 大卡
沈冬青老师——
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