宽带薪酬设计［破题］

写在开篇之前

前几日，从洛阳到南京，拜访一位企业家，这位企业家比我的传奇故事可是多了去了，当过军官，做过官员，辞官到美国做访问学者，归国到大学教书，这一切还不过瘾，居然创办了一家高新技术准上市公司，与社会名流皆有来往。

该企业家大度不遮文雅，文雅不遮豪爽，桃李遍天下，事业皆成功。与我等人力资源管理小角色们推心置腹，说起拉扯一个企业，着实满腹委屈与牢骚，跟他十年之久的司机弃他而去，以回苏北照顾家小为由，动辄请假，逃避工作，让公司开除他，借此临讹走一笔。企业家为这个只有初中毕业的苏北司机在其家乡县城买房，解决其小孩户口问题，以便他全家有尊严的生活，居然落了个人走茶凉。

该企业家问我，该怎样设计薪酬，我说薪酬乃是心愁，心愁未了，必添旧恨。在此，薪酬≈新仇。薪酬必定跟着职业发展路径同布前进，刻舟求剑的薪酬设计注定扯不清、理还乱。薪酬管理出了问题，注定薪酬体系出了问题，薪酬的公平性出了问题，这是本文的中心思想。这几年提人力资源6大模块的人逐渐少了，但扎实的理论工具还是不能丢弃的。从某种意义上讲，薪酬是人力资源管理的核心。

宽带薪酬设计［破题］

“士为知己者死”，没有竞争力的薪酬，谁愿意跟着“抛头颅，洒热血”？"风萧萧易水寒，壮士一去兮不复还"，没有竞争力的薪酬保障，哪个愿意为老板们前赴后继？不管企业家们的蓝图描绘的多么美好，企业战略制定的多么高超，运营模式多么高明，缺少了薪酬的保障和激励作用，一切都化作"乌有"。

一、宽带薪酬设计与实现

1、宽带薪酬设计的本质和意义

宽带薪酬的本质是对薪酬等级与薪酬变动范围的一种全新组合，目的是减少薪酬等级数量，增加一定薪酬等级内的薪酬波动范围。宽带薪酬可以根据组织发展的需要，灵活组织团队，减少传统金字塔模式的束缚。

在宽带薪酬中，绩效薪资作为核心组成部分，传导绩效和能力为导向的企业文化。员工的职务和能力将会更加协调，有能力无职位的员工将无须为薪酬而苦恼，不再为了职位晋升的本身而绞尽脑汁。

宽带薪酬以薪酬公平性为出发点，“外有竞争力，内有公平性”，企业内部薪酬与外部人才薪酬无缝链接，增加员工的保障性和稳定性，将工作的核心引导到创造业绩上，而不是追求职务的晋升上。

2、宽带薪酬设计的模型与理论来源

在任何时候，薪酬设计一定要围绕企业经营展开，不少HR老腊肉们动辄各种模型和工具，往往把薪酬设计弄成了“形而上学”。薪酬带宽作为一种薪酬设计方法，与组织架构扁平化、企业流程再造、学习型团队、已结果为导向绩效管理等管理理论相匹配。‘

在进行宽带薪酬设计时候，最怕什么呢？最怕与企业现实脱节，你搞你的，他搞他的，就害怕人家企业里经理人搞懂，非要把宽带薪酬搞成个“神秘莫测”，所有管理理论都要运用于实践，其实没有那么神乎其神。

看吧，这就是宽带薪酬的模型，我花了一个下午的时间，把它画出来了。模型就是方法论，就是我们做宽带薪酬的提纲，有了它，宽带薪酬的设计就迎刃而解了。宽带薪酬设计跟其他薪酬设计的目的都是一样的，即薪酬设计是为了实现企业战略，提高企业的核心竞争力。

3.宽带薪酬的设计与实现

过去我们在设计薪酬等级的时候，为了体现和照顾员工的职业晋升/职业生涯通道，人为地将薪酬等级划分为若干个层级，合不合理，谁也不知道？反正，这么多年，很多企业都是这样干了。

一般来说，一个薪酬带宽内的薪酬应该是操作或技能复杂程度相当或重要性大致相同的岗位，通过合并薪资等级成为具有一定幅宽和递增系数或者挡差的薪酬集合。说白了，薪资等级越高，其级别差额幅度就越大；同一岗位中，能力越强，薪酬挡位越高。

这里重点补充一下递增系数，据心理学研究证明，薪资增加8%，员工会有感觉；薪资增加15%，员工感觉明显；薪资增加大于30%，员工会产生明显的层级感。为什么，很多企业给员工加了钱，员工还不满意，可以参照一下。

小结：

当下，宽带薪酬设计具有积极意义，宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要，支持组织扁平化设计的要求，持续关注员工技能和能力的提高，有利于职位轮换与员工职业生涯发展，能够促进员工和组织绩效的进，并且能够配合外部人才市场上薪资待遇的变化。

但是，宽带薪酬体系下的职位级别少，员工很可能长时间在一个职级里面移动，只有薪酬变化而没有职位晋升。而在中国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，很多面子可能比票子更重要。另外，宽带薪酬成本高、门槛高，更适用于技术类、创新型企业。

二、能力薪酬设计与实现

1、能力薪酬设计更加拥抱智能化

能力薪酬设计是为了保证企业经营的连续性，允许员工承担其他岗位员工离职或缺勤时而空置的岗位，有点像多能工，但比多能工要求更加严苛，由一岗多能向多岗专能转变，公司鼓励员工掌握更多技术和技能，根据员工能力进行定薪和薪酬设计。

能力薪酬设计具有这些特征：

（1）因人定薪，而不是因岗位定薪；

（2）岗位可变，薪酬不变，因为在薪酬设计时候已经考虑顶岗或替岗的情形；

（3）薪酬取决于员工的技能、知识和其他能力，而不是员工的资历、资格等人为主管因素；

（4）员工的职位和薪酬跟随其知识、能力的增长而增长，而不单单是绩效结果。

能力薪酬设计更注重人才的作用，高度支持信息化时代下对企业扁平化变革的要求，你想啊，组织架构若要扁平化，员工适应和匹配程度就要更高，能力要求也越高，企业必然要求具备技能更丰富、知识更全面的合成型、复合型人才参与到企业的经营、管理和决策中来。

同时，也为多技能人才提供更加广阔的职业发展路径，不用一个岗位感到老，不再为得不到器重而抱憾终身。当然了，这也是一种让员工终身学习、保持旺盛斗志和保持企业核心竞争力的不老秘诀。

2、构建能力薪酬体系的形式与标准

今天，我们说一个人有没有能力，通常可以从4个维度进行分析，即知识、胜任力、技能和任职资格。若把这个4个维度用薪酬进行衡量，那么就是一个人才的知识薪酬、胜任力薪酬、技能薪酬和任职资格薪酬，这也是能力薪酬拆分的4个组成部分。

在表2中，技能薪酬与知识薪酬非常相似，不同之处在于知识薪酬更注重与学习和培训，技能薪酬更注重于对具体技能的掌握，如一名CAD绘图员的薪酬中，很大一部分薪酬是对其熟练操作和掌握CAD的技能进行设定的。

胜任力薪资，我在洋葱模型和冰川模型中已经进行了详细的讲解，具体可以看我专栏中的文章，在此不再敷述。任职资格薪酬包括了员工的过往经验、成果、能力和素养等，通过整合建立能力等级序列，也可以称之为“技术等级”或“内部职称”。

3、能力薪酬体系的实现

近期，我经常在想，为什么一个20多年的老企业，内部死气沉沉，效果低下，各种等待的浪费、效率的浪费？现在，终于明白，员工的能力薪酬体系出了问题，干多干少一个样、干好干坏一个样、干重活与干轻活一个样，还是员工能力没有区分啊。

日本丰田公司原来实行终身雇佣的年功序列薪酬制，后来改成能力薪酬制之后，丰田公司的效率得到了大幅度提升。丰田公司60%是基本薪酬，40%是能力薪酬，其中这40%的能力薪酬构成如下：

• 创造力薪酬，占能力薪酬的20%；
• 贯彻力薪酬，占能力薪酬的30%；
• 组织力薪酬，占能力薪酬的20%；
• 人力利用能力薪酬，占能力薪酬的20%；
• 个人影响力/声望，占能力薪酬的10%。

小结：

能力薪酬设计适应力互联网信息化时代对人才需求，尤其适合于那种体量小，协作关系密切的中小型企业，适应扁平化组织的要求，更加灵活、快捷、高效，人才利用效率提升，促进员工一专多能和终身学习，对于知识型、复合型、多技能型人才来说，是一种福音。

但是，能力薪酬体系需要组织健全技能评价体系，明确评价主体、评价周期、评价要素、评价等级等，对于无薪酬设计经验的中小企业而言，是非常困难的。不仅如此，把员工能力混同于绩效，高估或错判员工能力，企业缺乏完备的培训机制也都制约企业的能力薪酬设计工作。

三、协议薪酬体系设计

1、协议薪酬设计的前世今生

协议薪酬，实际上就是谈判薪酬。尤其当下人才稀缺，企业为了某些特殊技能人才进行的一种灵活用工的时宜性安排。同时，该类型的薪酬设计只是公司现有薪酬体系的有益补充，也是一种面试谈薪和员工加薪的常用方法。

协议薪酬保留了劳资谈判的大部分特点，员工要求薪资的上限和下限与企业给出薪资的上限和下限永远都是一个磨合的过程。协议薪水设计没有固定和普遍的标准，它具备这些特质：

• 博弈性
• 体现劳资双方共同意愿和利益
• 满足员工期待，激励员工奋斗
• 一种特殊人才的“绿色通道”

2、特殊人才协议薪资设计

这里的协议薪酬设计不包括集体工资谈判，在此仅针对特殊岗位人才进行协议薪资设计。特殊人才是那些企业特别需要、具有专业技能且稀缺性的人才，这是人才经验丰富，待遇较好，工作比较稳定，跳槽意愿不强烈。

我们一般定义的特殊性人才，大体包括：

• 战略型人才
• 创新型营销人才
• 资本运作人才
• 研发人才
• 高级管理人才
• 特殊工种、特殊岗位人才

特殊人才薪资体系构成，大体如下：

• 协议薪酬+福利，协议薪酬=基本工资+学历/职称补贴+工龄工资+岗位补贴+保密费+敬业限制费+绩效工资+年终奖+特殊奖励
• 发放：月发+年度发放
• 调薪：年度
• 考核：薪酬委员会
• 工作方式：除全职外，有项目合作、兼职、顾问等。

3、协议薪资谈判攻略

薪资是企业的重要成本之一，尤其是对于中小型企业和知识型企业来说，特殊人才的薪资可能要稀释企业很大一部分利润。既然如此，就要进行薪酬谈判，如何谈，怎么谈？杀猪捅屁股，各有各玩法，作为HR如何与特殊人才谈薪资，才不致陷入进退两难境界呢？

下面抛砖引玉，仅供参考，切忌模仿：

• 对表法：根据公司薪酬标准，为特殊人才薪资要求进行对表；
• 告知法：提前告知求职者，公司的薪资上限；
• 背景参考法：询问或查阅特殊人才的工资履历；
• 区间法：根据特殊人才能力定薪酬区间，比如上中下各自对应；
• 延后协商法：当面谈不成，事后再谈；
• 拆分法：薪资谈不成，谈福利、期权、差旅补贴等；
• 全面薪酬法：工作环境、平台、公司行业地位、品牌、管理体系等其他优越性。

谈薪资实际就是谈判，既然是谈判，就是一门学位，讨价还价，勇气与智慧并存，胆识与卓越同行，良好的谈薪，不仅能够为特殊人才争取更大利益，也能够为企业猎寻和留存人才，对特殊人才心理的捕捉、对人才真正需求的关切，这都来自于你的充足的信心、开放的立场、大度的胸怀、超前的思维、亲和的态度，有理有利有节，你才是最好的HR。

小结：

协议薪资设计是一件灵活性的薪资体系安排，不仅体现企业对特殊人才的强烈渴求程度，也是企业薪酬支付能力的根本体现，这种薪资设计取决于人才市场供给情况和企业经营能力，以及对企业未来的高度自信心。

但是，协议薪资设计的核心不是其外在形式，关于在于薪资谈判，谈判的人怎样？能否满足企业的需求，能否让企业人力成本用在刀刃上，也是对HR们的以一种考量？

总结:

薪资体系设计无优劣，适应自己企业的，才是最好的，不管是侧重激励提升的宽带薪酬设计，还是基于员工能力开放的能力薪酬体系设计，或者是体现雇主和特殊人才意愿的协议薪酬体系设计，它们都服务于企业的经营管理工作。

即使传统的金字塔式薪酬设计体系，仍然留着科学管理的光环，基于组织的责权利体系、职位评价、效率、成本和人员培训等，这些都是人力资源管理的基础。企业薪酬体系的进化，必然是由低级向高级，没有传统的薪酬体系，就妄图跨越和革新，如同在沙滩上盖高楼。

怎么搞管理？搞管理就是用好人、分好钱。薪酬体系设计不科学，必然是高手留不住，庸才、奴才赶不走；薪酬体系不规范，必然是劳逸不均衡，同工不同酬，忙的忙死，闲人闲死；薪酬体系不科学，必然是加薪随意性，冲突不断，纠纷不停。

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