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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。
老板一下子买几千书籍，并要求设置图书休闲区域，可谓大手笔。这种情况下，假如人力部门理解意图不清，执行措施不力，落实效果不好，很容易好事办不好，费力不讨巧，最后干成冤大头。
如果只是简单执行老板指令，设置了非常舒适、愉悦的读书区域，并建立了行之有效的学习激励制度。
进入这家公司，一个月里至少有那么几天甚至相当一部分时间，员工们或在安静读书，或在认真笔记，或在讨论问题，一片好学上进的情景。
最初一两个月，老板可能会满意，但久而久之，肯定会意识到什么地方不太对，明明是公司，怎么变成了图书室？！谁当老板开公司也不是为了组织大家学习，这是明摆着事儿。
在实际工作中，别说是专门开辟一块地方组织大家读书，就是上班时间员工拿着本书在那儿读啊读，你看看老板或上级会怎么对待？
所以，组织读书这种事儿，不能理想化处理。
销售型公司，80%的员工都是年轻的销售，学历不太高，知识积累有限。员工综合素质不高不是问题，真正的问题是影响到了公司销售业绩，所以老板才会有动作。
老板希望大家通过学习读书，提高销售能力，提升销售业绩，所以一切制度措施都应该围绕这个根本目的来实施。
所以，人力部门的工作重点并不止于调动读书的积极性，而是要思考怎么组织读书，制定什么样制度才能更好地促进学以致用，有效地提高销售人员的工作能力。
做这件事情的第一步，人力部门自己要成为培养销售精英的明白人，探究解析些典型的销售精英，把握他们成长的基本规律。
比如“空中客车”的前销售总监John Leahy就是个不错的范例。他卖飞机23年，平均每天卖掉2架，至少为公司挣钱超过一万亿。
因为他，“空客”由欧洲一个小飞机制造厂变成了与“波音”并驾齐驱的世界最大飞机制造公司，全球市场份额从13%提高至50%。
他的销售心得主要有三：一是极度专业，对产口与竞品烂熟于心。二是保持创新，始终运用最先进的展示方法。三是强调沟通，把握整个过程的主动权。
还有一点，John Leahy职业生涯伊始就学会了开飞机。
第二步，结合范例，看看怎样的读书学习才能提高销售人员的专业度，帮助他们运用最新的销售方式，并能和客户保持良好沟通。
关于公司的产品和相关专业的内容，需要所有销售必读必记，了然于心。既然不是爱学习的群体，那就通过各种手段督促激励他们的学习与记忆，工作成果就是所有销售都做到产品与竞品“一口清”。
最新的销售方式和与客户的沟通方面，可以请销售部门的领导和销售业绩最高的员工介绍经验，推荐书籍。当然，这些都不是免费赞助，人家的付出都要得到相应的物质和精神鼓励。
第三步，建立图书区域不是目的，重点是帮助员工养成读书学习的生活方式。因此，在公司里读书区域的功能定位是供大家查阅资料，交流心得，读书学习关键是要占领员工的业余时间。
一个只在公司学习的员工肯定不是在真学习，一个不在业余时间学习的员工绝对不会有好的学习效果。
基于这个判断，公司不需要直接奖励学习读书的典型，而是每半年或一年，表彰那些排名前列的销售典型。如果他们的销售经验得益于读书学习，那些具体的学习内容和读书方法更能获得销售人员的认同。
寻求职业进步和有生涯咨询需求同学，请打开沈老师的个人主页，一系列有关职业生涯的文章供参考。
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11楼 水妞2013
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10楼 vitamine
其实建立这个读书室挺好的啊，不是说让员工上班时间学习，可以在中午休息或者晚上下班后去学习啊。
8楼 S_1343869317
业余时间还那么多，用业余时间学习也是可以的，员工也能借书回去，每周做读书分享，慢慢形成学习氛围不也挺好嘛。
7楼 叫我丹丹好了
谢谢分享。
5楼 sallyyu
学习了！
4楼 潘文彬
学习跟工作关联才能起到激励作用。
3楼 高寒
老师说的是一方面，但是也没给出具体的方法啊。
2楼 雷大福
引导员工学习，分享书中销售技巧，让他们知道书本可以让他们把业绩做的更好。
1楼 大卡
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