不想组织人才发展工作原地踏步，这个发展态势你必须把握

作者打造组织学习发展... 2022-05-20 12:40 289

最近，好几位HR朋友都联系说让我帮忙推荐合适的人才发展经理，他们公司的人才发展经理都变成了他们的前同事，其实我挺好奇，基于两点原因：

1、从岗位本身来说，人才发展经理按理不是一个高流动性的岗位，为何过了一个年，这个岗位竟成了这么多公司的需求岗位；

2、从公司发展来说，人才发展经理的流动是不太利于既定的人才发展轨迹的，岗位流失是基于发展平台受阻？还是岗位价值度实现不佳？

当然，个人追求更好的发展机会无可厚非，不过为了让组织人才发展工作更有成效，小编也趁此机会回溯总结了一番自己经历的人才发展之路，希望给到大家一起启发，避免让人才发展工作总是原地踏步。

今天的重点就是来说清楚下面这张图：

不想组织人才发展工作原地踏步，这个发展态势你必须把握

总体态势：组织人才发展的颗粒度随着组织发展阶段的不断成熟而不断细化。

咱们在之前的文章中已经探讨过，组织越成熟，其市场环境适应性就越强，对应的组织分工就越细化越专业，因此，组织人才发展的策略也要相应得动态发展才能有效作用于组织发展的总体需求。

在组织发展的初期，经历过生存考验后能顽强存活下来，此时的主要矛盾就是要建立规范化的管理，这时梳理管理流程，建立管理标准，订立管理手册是很多组织的燃眉之急，快速成长期中的组织，管理一旦落后，就像一叶经不起风浪的小舟，随时有可能偏航甚至被颠覆。在这个阶段中，组织对人才的培养也通常是采用一刀切的方式，通常仅从人员构成的类别上区分对待即可满足需求，例如：新员工培养，管理者培养，储备人才培养等就是最普遍的培养模式了，多采用集中培养，很少会再考虑对培养对象按能力，岗位，发展等多维度做细分。颗粒度相对是比较粗旷的，此阶段的人才发展也是以建立规范为主要抓手。

不想组织人才发展工作原地踏步，这个发展态势你必须把握

一旦组织进入相对稳定的发展阶段后，组织人才发展的着眼点也应发生转变，此时，人才发展经理应该关注到的是：组织战略开始形成有侧重的突破，比如提升品牌溢价能力；树立行业标准的话语权；形成某一独特的品牌定位等等，对人才发展的需求开始分化，不同岗位间的成长周期不一样，人员的能力阶段也不一样，仍旧一刀切的人才培养模式，就只是在消耗资源而已。为了更好地定义人才发展的目标画像，可以适度引入人才盘点机制，升级人才发展的维度，例如：同样是管理者培养，就要对其管理经验，管理团队规模，管理部门的业务差异，建立不同的培养周期和培养方式，好比销售部门的管理者，成长周期相对快速，但销售团队人员流动性又相对高，采取全体进阶式的培养方式即能快速锁定高潜人才，又能激发斗志，竞争合作并举，形成有效的培养效果；又比如研发部门的管理者，成长周期相对漫长一些，就比较适宜采用针对性培养的方式，提前锁定培养对象，专注培养，更有助于达成培养目标。这个阶段，组织人才发展应聚焦于精细化管理，培养质量应优先于培养数量，结合组织不同的业务重心，实施定向人才发展。

当组织进入日趋成熟的阶段后，分工趋于专业化，岗位细分程度加深，组织效率从职能转向个体驱动，此时不同岗位都可能对应的是一个垂直细分的领域，个性化的培养需求剧增，原有的培养颗粒度将被再次打磨细化，人才发展经理需充分考虑到因才、因岗施教。这时普遍性的学习资源将不再能满足个性化的培养需求，搭建组织知识平台就成为重中之重，萃取和集成碎片化的知识资产，共建组织知识管理的机制，以个人发展计划崛起的培养方式为主体，实现百花齐放的培养效果。

结语：顺势而为，在组织人才发展工作中也是一条定律，简言之，就是在对的时间做对的事，抓住主要矛盾，让组织人才发展工作更加卓有成效。