摘要:并购团队之后,我们HR经理和原来团队的负责人进行沟通,将人员关系梳理清楚,其实我们应该按照人力资源六大模块进行梳理,在此基础上在把内容搞清楚即可。比如招聘工作原来谁负责的,现在调整后,应该由谁负责?薪酬原来团队是由财务部门算工资,还是行政部门算工资,合并后由谁负责统一核算?其它模块以此类推即可。
我们可以按照HR6大模块去梳理具体内容
并购团队之后,我们HR经理和原来团队的负责人进行沟通,将人员关系梳理清楚,其实我们应该按照人力资源六大模块进行梳理,在此基础上在把内容搞清楚即可。
第一个模块就是人力资源规划环节。比如说人力资源年度预算、人员编制等信息,原团队是由谁负责管理的?目前的状态是什么一个情况?将这些材料直接拿过来进行审核。
第二个模块就是招聘环节。原团队的招聘工作是由谁负责的?员工招聘进来后,试用期管理由谁负责跟踪的?是部门经理直接管理,还是人力资源部统筹管理?既然是合并团队,人员招聘的权限就应该收回到收购方HR部门。比如:原团队的招聘网站会员账号、密码、会员协议,会员协议签订的是几年的?这些情况,我们必须全部摸索清楚。
第三个模块就是薪酬环节。这个模块涉及到的内容较多,比如原团队的薪酬方案是如何设定的?员工的分级管理是如何实施的?目前执行的是宽带薪酬,还是其它薪酬模式,薪酬结构是什么?
第四个模块就是培训环节。原来团队的培训工作由谁负责的?培训工作怎么开展的?有没有年度的培训计划,既然和现在的公司业务类似,可否将原来的培训工作合并到现在公司一起执行。
这里面要重点强调一下,原团队有没有签订服务期协议?有多少员工签订了服务期协议?服务期执行情况如何?有员工签订保密竞业限制协议吗?如果大部分员工都签订了保密竞业限制协议,必须将竞业限制协议重新签订一下。
第五个模块就是绩效环节。原来团队的绩效方案是怎么拟订的?绩效执行的情况如何?绩效考核效果是比较有效?还是在走形式注意?
第六个模块就是员工关系环节。原团队劳动合同签订了没有?劳动合同签订的是几年的?在并购的期间,有没有到期的?如果有到期的,需不需要续签?还是终止劳动关系?原团队有没有人事档案材料,有的话,将人事档案材料一并盘点,然后收回查验员工档案资料。
总之,并购一个新团队,笔者给大家一个建议,并购完之后,要对人才做一个盘点,有用的人才还是要挽留的。其次,薪酬、绩效方案是否要过度一段时间,逐步将原团队的薪酬和绩效合并到新单位来。不建议,一合并,在人员情况不熟悉的情况下,就一次性全部引进,全部引进的话,因为绩效和薪酬的差异,可能会造成团队动荡不安,对收购企业也不一定就是好事!
本文仅供大家参考!欢迎大家评论区留言!
11楼 落叶之美
按模块进行就比较有条理,不会乱,
10楼 刘志凤
小团队要对接还是比较容易的,主要的还是要安抚好员工。
9楼 你别回头看
打卡
8楼 津津乐道
合并对接确实是不能操之过急,需要了解熟悉后才能出手。
6楼 努力人生
老师这个写得细致一些就更好了。
他乡沈冬青
@努力人生:内容太多。只能按照6大模块思路去整理。
5楼 smileSub
老师,如果有快要到期的员工,收购企业不续签,需要给赔偿金吗?
他乡沈冬青
@smileSub:要的。
4楼 东方与和解决
合并过来的人员都需要重新签合同吧?
他乡沈冬青
@东方与和解决:是的。
3楼 珍藏最初的约定
打卡
2楼 员工报表
学习啦。
1楼 大卡
沈冬青老师——
本篇文章来自沈冬青老师的分享。大家可以在评论区多多留言与老师互动,也可以点击老师头像订阅,关注老师上线的《详拆绩效考核之【关键事件法】》课程!