摘要:即使通过周详的培训培养,晋升到新岗位的相当一段时间也是难以胜任的,所以,相关部门和领导的协助、支持,以及晋升步伐的稳扎稳打,就显得非常重要。
升为店长的好多员工都选择了离职,对此,HR可以这样来思考:
1、及时总结教训
离职新店长们说“工作压力大,负责整个店所有工作有点力不从心,结果薪酬也没涨多少”,他们道出了自己的心声,也反映出公司培养人才的不足,我认为主要有两方面问题:
一是“一步到位”:没当过店长的想当店长,但店长的压力、负责的范围和劳动强度、身心付出等,只有店长自己才清楚,并不是任何一个“符合要求或想当店长”的员工都能够胜任,为什么要一步到位呢,不可能从领班、店长助理一步步稳扎稳打吗;而且还是集体性培养这么多名,一旦其中有一两个意志不坚定的,对其他人员也有带动或影响。
二是“支持力度”:新店长压力、能力、工作方法、薪酬公平等,当这些问题即将或陆续出来后,HR、公司领导做好哪些协调、协助、培训、支持等工作,如果支持力度大、及时、全面,我想不至于“好多都离职”,等到大家都申请离职再来想办法补救,肯定是来不及的了。
任何事情出来,都要及时总结经验教训,然后在今后的工作中避免类似问题发生。
2、留住剩下的,才是关键
这些新提拔和培训起来的新店长,只要没走完,或者说只要还剩下有一个,公司上下、HR等都要想办法留住他,不能再让其步“离职”的后尘,否则,对公司这项工作的打击实在太大,今后还有谁会相信类似提拔或管理活动呢。
HR第一时间找到还在职的新店长,诚恳的进行交流,了解继续坚持的能力、心态、工作方法都情况,存在哪些困难、问题,需要公司哪些支持,有哪些合理的诉求,同时一定要要求直接相关的员工随时支持其各方面工作,包括上下级及相关上下游同事。
我认为,这一定是当下重中之重的工作,与其吸取教训、痛定思痛,不如把思想放在“还坚守”人员身上,他们才是值得公司特别重视的。
只要他们能够继续留下来,一是可以证明公司这项工作并不是完全没有意义或成功之处,二是可以对今后类似工作有效仿作用,可以吸引其他员工为此而努力。
不可想象,如果没能留下任何一人,导致全军覆没,其负面影响可想而知。所以,千方百计留住剩下的,显得太重要了,甚至公司可以做出适当让步,都是值得的。
3、分步实施,早做打算
公司是连锁便利店行业,培养和提拔店长这项工作无疑是长期的,怎样稳扎稳打,不出现类似集体事件,是稳定好剩下新店长后必须要及时完善的工作,可以有以下几个考虑:
1)逐渐提升
店员直接提升为店长,不管学历、条件、能力多么强,都不要这么操作,既要考虑司龄,也要考虑一步步提升。
比如:司龄2年以上,店员到组长,再到领班,再到店长助理,再到店长。这样,可以从职责范围、压力、能力要求、心态等有一个逐渐提升和适应的过程,也可以让那些不太胜任的人,在这个过程中得到检验,及时淘汰不合适的。
这个晋升过程,应当成为公司人才晋升的管理制度,既让大家看到晋升通道,又明白自己在压力、能力、业绩要求等方面有哪些差距,HR、公司领导也可以据此做出培养计划。
2)随时培养
除非公司突然扩大规模、一下子增加多个新店,否则,对人才的培养和提拔就不要搞“集中制”,而应是平时随时都在进行。
毕竟任何职位的员工,任何人都不敢说绝对稳定,任何人也不可能为公司服务一辈子,都可能随时离职,所以,公司必须要有这样的培养计划。
这种培养,要落实到每一个店长身上,毕竟店长们不可能是自觉培养,有时反而会有抵触,所以,在他们的考核中要有培养人才的考核项,同时,公司也要有类似培养计划,并检查监督到位。
3)配套办法
培养人才,不单是“培养本身”,还应有相关的配套办法,比如:
工作中遇到问题、困难时,向谁反映,谁来解决处理,谁来主动过问和定期座谈;薪资、福利等检讨,是否适应新形势要求,如果平衡内外部薪资水平。
4、换位思考
我们可以换到被提拔为店长的员工位置来想想工作压力、职责、薪资等情况,以下情况是很容易出现的:
1)不适应不胜任
原来负责的工作具体、单纯,只做好自己的事情,不用管其他同事,上下班可以准时,有问题可以找上级,现在有问题要自己想办法先解决,包括自己和下属的事情,都要全面负责,尤其是下属有意见或不服从时,想办法说服是非常费劲的,如果表达能力不好,恐怕还说不过下属,这时是非常尴尬的,有的还会守着下属哭鼻子,是不是很丢脸。
也就是说,当员工被提拔后,起初的一段时间,由于在能力、资源、管理、人际关系处理等方面都提出了更高的要求,所以都是不能胜任、不适应的。
如果以上诸多总是得不到较好解决、协助或提升,承受能力强的,可能还能继续坚持些时日,差一点的,很容易打退堂鼓。
2)希望有救星
被提拔起来,是非常不容易的,任何人都会明白这些道理,都会非常珍惜这个机会,不会轻言放弃的。但是,如果困难、压力过大,而且与收入、收获等不成比例,如果再遇到领导不理解、批评,或者其他部门管理人员配合不好、下属不理解不支持,对他们的考验就会更大的。
所以,当人遇到困难时,都希望有倾诉、依靠、求助、信得过的对象,其中,HR和上级领导是他们最容易想到的。如果这些人员或部门不能主动、及时为他们提供协助,甚至对他们不理不睬,或者指责多于理解和协助,他们是很难继续前行的。
培养期间的人才,受到的压力或吃的苦,更多是体力上的,只要不是特别过份,不少人都能够坚持下来,但是,当他们真正走上管理岗位后,体力、思想的压力都更加实际和突出,而且是持续不断的袭来,没有充分的准备和一步步的晋升,是很难胜任的。
18楼 老赵同学
阶梯式晋升,随时培养把培养下属列入考核,提供晋升者工作问题诉求渠道,工作辅导过渡期
17楼 red wan
感谢分享!!!
16楼 星空依旧灿烂
学习
15楼 向明天出发
薪酬没有涨多少...
14楼 hktian
在培养前,是不是应该先有一个预防针
13楼 正版小楚
学习了
12楼 linda7408
看来劳心比劳力更辛苦
11楼 颜儿
每日打卡
10楼 蝴蝶可乐
可能店长这个工作和他们想的不一样
9楼 書陌陌
打卡
8楼 孤独的小鸟
这里离职的原因有很多,找到主要原因再做对策,不要急于动手。
7楼 藏龙卧虎的椰子
老师说的好,扶上马还得送一程,后续的传帮带教以及考核激励都给跟上。
6楼 乐乐呵呵每一天
阶梯式晋升
5楼 想想淡如水
学习了
4楼 馨妍
我倒认为工作压力大不一定是离职的主要原因
3楼 大卡
秉骏哥李志勇老师——
本篇文章来自秉骏哥李志勇老师的分享。秉骏哥是三茅资历最久的老师之一,今年已是老师在三茅分享的第10个年头,发布文章近2000篇,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
2楼 辛岩
5、看一下现有优秀的店长们(或同行优秀),身上都具备了哪些基因,提取并植入。
6、店长岗位粘性全面展开分析,将一些不足不到位的补上。
7、一定要站在自己是老板、CEO的角色去看、思考和策划这些事情,否则都是头痛医头。业务的难题,用人资去解决,不是不可以,那要请更高维度的能人,而非低维度在那里折腾。
1楼 豆豆发芽了
谢谢分享!