摘要：1、新业务需要大量人才，现有人才完全不够用
2、业务转型，现有人员理解不了也跟不上
3、组织收购兼并之际，大量人才进出
白睿：组织盘点4步与人才盘点6步
文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，上海交通大学特聘讲师
1、新业务需要大量人才，现有人才完全不够用
2、业务转型，现有人员理解不了也跟不上
3、组织收购兼并之际，大量人才进出
4、组织迅速扩大，很多新人都不认识，掌握那么多人的状况了
5、对人才标准的认识不统一，每个人都说自己部门都是核心人才
6、对人才的评价不一致，胜任力、绩效、高潜……乱花渐欲迷人眼
以上，HR要是遇到任何一点，都要意识到是人才战略出了问题，人才无法支持业务活动，势必要用利润弥补。做人才管理的一个重要思想就是做预期，人的学习性和成长性，足以让企业基业长青。人才战略无法支持业务根本原因在于市场及消费者需求转型越来越快、需求等级日益高涨，使互联网企业不得不在融资、技术创新、市场推广、用户体验等各个环节比拼速度，“迭代思维”也自然而然成为互联网思维的重要组成部分。
从一名HR的角度出发，如何才能顺应当今市场的快速变化，实现企业组织内部人才管理的高度整合，进而打造企业持久内部驱动力引擎呢？组织与人才盘点无疑是一个很好的途径。
所谓组织与人才盘点，即以组织中的人为核心，把人在工作中的行为与工作结果联系起来，结合组织发展需求，对组织结构和人才进行系统管理的过程。进一步讲，组织与人才盘点是对组织架构、人员配置、人才绩效、关键岗位招聘、发展、继任计划，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，制定详细的组织行动计划，确保组织结构适应企业战略，促进组织乃至企业的可持续成长。
组织盘点是“六盘”
组织盘点主要盘六个方面，称之为“六盘”。
1、盘管理层次。所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。
各管理层次设置依据是按照不同的功能定位划分的，简单来说，原则是各层级的定位清晰、上下职层之间分工合理即可。美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”（Anthony Structure）的管理层次结构，即最小分为三个层次即可完成组织任务。它们是战略规划层、战术计划层和运行管理层。
2、盘管理幅度。管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。著名的古典管理学家亨利•法约尔指出,合适的管理幅度应该是管理4—5名部门经理，部门经理管理2—3名管理人员，管理人员管理2—4名工长，工长管理25—30名工人。但是现在随着信息化的普及，这种“人数论”已经过时。
3、盘权责
在权责体系设计阶段，可以从两个基本权力入手，一个是直线职权，另一个是参谋职权。直线职权也就是指挥权，在组织架构中是在直线的位置上，比如部门负责人；而参谋职权是在组织架构处在支线位置上，比如顾问，经理助理等。也有放大参谋职权形成专业的部门，在此不做讨论。
4、盘部门
部门是战略实现的单元，也是职能集中分布的具体表现形式。在组织设计时，将企业分为一、二、三线部门，一线一般是营销部门，具备增值活动，可直接产品效益；二线部门是指技术服务部门，为增值活动创造条件；三线是后勤部门，为企业人员提供保障。然后在资源、资金、人员进行三者的结构分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。
5、盘流程
企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。现在组织设计趋势越来越在部门间的横向协调上进行无缝隙的优化，GE的杰克•韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。杰克•韦尔奇的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。
6、盘软实力
愿景、文化、价值观、协同、沟通、决策等是当下组织建设的重点，这些都在盘点范围当中。这些软实力已经逐渐展示了核心力量，成为竞争时代不可或缺的成功要素。
人才盘点是“四步”
人才盘点有步骤可以作为标准，进行阶段化实施。
1、人才差异（Difference）
我们通常把人才分为两大类：专业人才和管理人才。专业人才包括：专业技术人才、专业销售人才、专业运营人才等；管理人才可以分为：高管人才、中基层管理人才及高潜人才。对于人才的甄别，主要可通过意愿类素质（如：动机、态度、兴趣等）、智能类素质（如：管理能力、组织能力、领导能力、语言表达能力等）、文化素质（如：专业知识等）、人格素质（如：性格、气质、情绪稳定性等）几个维度进行。
2、人才界定（Define）
很多企业和咨询公司都会采用“绩效-价值观”、“能力-潜力”九宫格、十字路口等模型，运用过程中要注意根据自身情况进行优化调整，甚至开发适应组织实际情况的专属人才界定模型。
人才界定的主要产出是人才地图。人才地图的出现是人力资源管理整体提升的一个重要里程碑。应用的广泛性，结构的动态性是人才地图的最大特点，人力资源工作也将因人才地图的产生实现由事务性向战略性的转变。
3、人才开发（development）
人才开发包含人才选拔、人才培养、人才调剂、人才管理策略等，主要以“人才盘点会”的形式开展。在开展人才盘点会前，HR需提前进行如下准备：
①盘点会PPT：由人力资源部协助管理者完成，用于人才盘点会现场的汇报，以内容（组织架构、人才九宫格、个人评价结果、高潜人员名单、继任计划图为脉络）依次讨论。
②个人结果：用于人才盘点会个人讨论环节，包括填写完成的人才盘点表、心理测评报告、360评估报告。
③可视化人才盘点模型：用于人才盘点会的团队讨论，现场调整被盘点人在人才盘点模型中的位置，通常在人才管理信息系统上直接调整并记录，或用其他工具现场绘制并记录。
④盘点记录表：用于纪录人才盘点会的讨论过程及决议。
4、人才数据（Data）
随着人才盘点过程中会产生大量的人员数据信息，因此，人才数据库建设工作势在必行。人才数据库是固化人才信息、人才再度发展的主要系统载体，包含两个层次的内容：一是系统层次，二是数据层次。数据层次主要基础模型、监测分析、模型分析、风险模块、执行模块以及人力资源基础数据模块。在应用过程中要注意，建立数据库不是目标，而是通过数据的筛选分析以及模型再造，使人才数据动态起来，这样才能发挥人才数据的价值。
三、组织与人才盘点的终极交付
组织盘点与人才盘点最终应交付应该是两类内容：组织盘点报告和人才盘点报告。
通常我们把人才发展叫做TD，人才发展管理的核心是以人为核心的工作。对于人的本身识别与判定将是人才盘点的主要哲学和主要逻辑。人才发展主要是让人力资源管理从“要素”到“系统结构”的转变，不仅发现人才成长的至关重要的内驱力，还要从多项核心能力的发展、效能提供了人才外部激励与保障，让人才外延性充分展现和发挥。
文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，上海交通大学特聘讲师
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13楼 史努比5976
白老师您好，在组织六盘的盘一二三线部门时您最后讲到的“…然后在资源、资金、人员进行三者的结构分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。”这部分这么理解呢，以上所提及的比例是谁与谁对应、怎么的对应关系呢？请您指教一下，谢谢。
阿昭Arrey
@史努比5976：一线部门的资源、资金、人员配比为50%，二线为30%，三线为10%；或者30%、20%、10%这样的分配
12楼 史努比5976
白老师您好，在组织六盘的盘一二三线部门中您讲到“…然后在资源、资金、人员进行三者的结构分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。”这部分怎么理解呢，请指教一下，谢谢。
11楼 jhx163
文章很具有专业性，也是我薄弱的模块，学习学习
10楼 shuangde
学习了谢谢分享
9楼 keith2000
打卡了
8楼 梦回千年
打卡
7楼 chenjianming
人才发展主要是让人力资源管理从“要素”到“系统结构”的转变，我现在还在要素阶段，要转变感觉很难
6楼 楼佳飞
打卡
5楼 悠悠鱼悠悠
内容都是干货，没有一点水分，厉害了，收藏！
4楼 信念OK
老师，看了您的干货很全面，请问怎么把这些理论有效的运用到现实中去呢？
2楼 GraceF
《组织诊断》是老师您的书啊，最近找了一些人力资源相关的书籍准备周末系统学习一下，《组织诊断》也在我的找的书单里~
1楼 大卡
白睿老师——
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